Takový start se jen tak nevidí. A nezažije. Vítězslav Lukáš nastoupil do čela české pobočky nadnárodní průmyslové skupiny ABB v lednu loňského roku. Firmu s více než třemi tisíci zaměstnanců a několika výrobními fabrikami přebíral po finské manažerce Tanje Vainiové. Coby dlouholetý manažer koncernu, který v něm začínal ještě v 90. letech jako čerstvý absolvent vysoké školy, měl všechny předpoklady pro hladké předání. Jenže přišel covid. A v ABB ho pocítili dřív než jinde – díky celosvětové působnosti se 100 tisíci pracovníky začaly do pražského ústředí proudit informace o koronaviru s několikatýdenním předstihem.

Na byznys podniku, který jiným průmyslovým firmám pomáhá s automatizací a dodává jim například robotické systémy, ale neměla pandemie zásadní dopad. Ačkoliv celá skupina podle aktuálních čísel za rok 2020 vykázala zhruba sedmiprocentní pokles tržeb i zisku (na 26 miliard, resp. 2,9 miliardy dolarů), české divizi se dařilo lépe než v roce 2019, kdy utržila přes 12 miliard korun.   

HN: Máme to takřka přesně rok od prvního lockdownu. Jaký pro vás byl?

Samozřejmě složitý, pandemii v dnešním rozsahu jsme za posledních sto let nečelili. Lidské ztráty následované těmi ekonomickými jsou obrovské, ale velký dopad má pandemie i na běžné životy lidí. Osobně považuji za nemalou výzvu i skloubení home officu s distanční výukou dětí, a to mluvím o jednom z nejjednodušších úkolů, které v současné době musíme řešit. Řečí čísel pro nás byl rok 2020 z pohledu tržeb i zisků lepší než rok 2019. Vedlo k tomu několik cest. Třeba ochranná opatření, která jsme zavedli v době, kdy v Česku ještě ani nebyl žádný diagnostikovaný covidový případ. My jsme už tehdy minimalizovali kontakty zaměstnanců na nezbytně nutné, zajišťovali jsme si dostatečnou zásobu ochranných pomůcek, jako jsou roušky a respirátory. Nikdy jsme neměli žádný komunitní přenos – a to máme přes 3300 zaměstnanců.  

HN: To bude tím, že máte pobočky po celém světě, takže jste se mohli poučit, ne?

Je to tak. Získali jsme detailní podklady od kolegů z továren v Itálii a Číně. Tam v boji s pandemií měli náskok dvou měsíců a sdíleli s námi, co v jejich firmách zafungovalo nejlépe. Ať se jednalo o pokročilé způsoby měření teploty, nebo efektivní organizaci v oblastech s vysokou koncentrací zaměstnanců, jako je stravování či toalety. Výhodou je i to, že je ABB dlouhodobě aktivní v sektorech, u nichž se klade velký důraz na bezpečnost, jako je například těžební průmysl nebo námořní doprava, takže bezpečnost našich zaměstnanců i zákazníků je i pro naše manažery naprostá samozřejmost. Nebylo tedy těžké naše procedury adaptovat na aktuální stav. Například na respirátory jsme přešli v létě, když většina republiky ztratila jakoukoliv obezřetnost. Klíčová byla také komunikace směrem k zaměstnancům.

Nedávno jste již předplatné aktivoval

Je nám líto, ale nabídku na váš účet v tomto případě nemůžete uplatnit.

Pokračovat na článek

Tento článek pro vás někdo odemknul

Obvykle jsou naše články jen pro předplatitele. Dejte nám na sebe e-mail a staňte se na den zdarma předplatitelem HN i vy!

Navíc pro vás chystáme pravidelný výběr nejlepších článků a pohled do backstage Hospodářských novin.

Zdá se, že už se známe

Pod vámi uvedenou e-mailovou adresou již evidujeme uživatelský účet.

Děkujeme, teď už si užijte váš článek zdarma

Na váš e-mail jsme odeslali bližší informace o vašem předplatném.

Od tohoto okamžiku můžete číst neomezeně HN na den zdarma. Začít můžete s článkem, který pro vás někdo odemknul.

Na váš e-mail jsme odeslali informace k registraci.

V e-mailu máte odkaz k nastavení hesla a dokončení registrace. Je to jen pár kliků, po kterých můžete číst neomezeně HN na den zdarma. Ale to klidně počká, zatím si můžete přečíst článek, který pro vás někdo odemknul.

Pokračovat na článek

HN: Odmítali lidé respirátory?

Na jaře bylo vysvětlování lidem jednoduché, omezení přijali, fungoval efekt prvotního šoku. Přes léto to bylo složitější, protože zbytek republiky šel přesně opačným směrem. 

HN: Vy jste měli nějaké své matematické modely? Třeba na rozdíl od vlády, která čekala na lidi, co měli přijít, ale nepřišli?

Pro nás byla hodně poučná čínská zkušenost, kde za bezpečnou brali oblast až tehdy, kdy v podstatě neměli žádné záchyty. V době, kdy jsme si v Česku říkali, že to máme pod kontrolou, čísla svědčila o něčem jiném. Nové případy nám k nule nespadly nikdy. A takhle jsme komunikovali i směrem k zaměstnancům – že prostě vyhráno není. 

HN: Stejně, museli jste přistoupit k sankcím?

Žádné nebyly, nikomu jsme nemuseli dávat pokuty. Všechno ale začíná u toho, že respirátory nosí všichni včetně managementu. A to pořád. Nikdy se nestalo, že bych se zavřel do skleněné zasedačky a respirátor si sundal. Musíte jít pořád příkladem, jinak vás lidé nebudou následovat a pravidla nebudou dodržovat. Když lidé vidí, že ti, kteří je řídí, jsou v tom s nimi a berou situaci vážně, jejich ochota podvolit se omezením je větší. Ochranné prostředky poskytujeme co nejširšímu množství lidí včetně rodinných příslušníků. Určitá velkorysost je nutná, nepočítali jsme peníze, hned na začátku jsme si uvědomili, že ztráty způsobené komunitním přenosem budou násobně větší než výdaje na roušky a dezinfekce.

HN: A testování? V tom jste také byli napřed?

Začali jsme s plošným testováním několik týdnů předtím, než to vláda nařídila všem firmám. Máme nasmlouvané externí partnery, i když v závodech, jako jsou v Jablonci nebo v Brně, máme závodní lékaře. Takové množství lidí by se ale bez externí pomoci nedalo zvládnout pravidelně testovat. Tam, kde je vysoká koncentrace lidí, což jsou hlavně výrobní závody, testujeme několikrát týdně. U lidí, kteří jsou na home officu, samozřejmě tak striktní pravidla nejsou. 

HN: Stejně by mě zajímalo, jak jste vysvětlovali lidem, když vláda zrovna příkladem nešla, že mají mít ve fabrice na obličeji respirátor i v létě...

Komunikace státní správy je bohužel velmi zmatečná. Takže na firmy, jako jsme my, které se snažily být opatrnější a vyžadovaly ochranná opatření i v době, kdy to většina společnosti moc neřešila, to dopadalo dvojnásob. Museli jsme překonávat neochotu lidí, kteří navíc sledovali, jak z nejvyšších míst dochází spíš ke zlehčování situace. Bylo to extrémně komunikačně náročné. 

HN: A co očkování? To si také budete chtít sehnat v předstihu?

To je něco, co intenzivně řešíme paralelně s testováním. Rádi bychom hlavně v lokalitách s nejvíce zaměstnanci rozjeli očkování po vlastní ose, ale zatím není vakcína k dispozici. Máme už vytipované prostory, kde by vše probíhalo, jsme sladění se závodními lékaři, abychom dokázali lidi pozorovat i po očkování, ale zatím je to jen teoretická příprava. Jinak přestože očkování zatím asi neprobíhá přesně tak, jak jsme si asi představovali, já tam rozhodně vidím jedno pozitivum - loni touto dobou by si jen málokdo vsadil, že do roka budeme mít hotových několik typů vakcín. Nejde to sice tak rychle, jak bychom chtěli a potřebovali, ale přesto je to neuvěřitelný pokrok. Jsem díky tomu velký optimista.

HN: Když se vrátíme na začátek, čím to bylo, že jste loni dopadli dobře? Že firmy masově akcelerovaly automatizaci?

Činitelů je několik. Naše portfolio je hodně diverzifikované. Například dodáváme infrastrukturu pro dobíjecí stanice v Česku v rámci rozvoje elektromobility, což je oblast, která covidem nebyla skoro vůbec postižená. Hodně nám rostou i zakázky třeba pro nová datacentra, což je opět oblast, kterou pandemie nezasáhla, spíš naopak. Zároveň platí, že tady vzniká mnoho projektů pro globální trh. Naše inženýringové centrum v Ostravě pracuje na zakázkách od New Yorku po Čukotku a tam se prostě nedalo dostat. Jde přitom o projekty, například z petrochemického průmyslu, které bez toho, že se vydáte přímo na místo, nejdou dotáhnout. Zde nás situace ovlivnila negativně. Přesto jsme plán přeplnili.

HN: A automobilový průmysl?

Auta jsou samozřejmě jedním z nejpostiženějších sektorů a propad u nich začal ještě před nástupem koronaviru. Zásadní roli tam hrála a hraje strukturální nejistota, kudy tento byznys půjde do budoucna. S tím, jak se kvůli covidu řada států zadlužila, tak šláply trochu na brzdu a diskutuje se o jejich další podpoře elektromobility. Její rozvoj v Evropě dosud hodně poháněly různé dotace a pobídky, a zatímco v Německu nebo Skandinávii zatím žádná změna znát není, hlavně jižní státy začaly tyto programy omezovat. Takže zatímco celkový počet nových aut na trhu se až tak zásadně nemění, klíčová otázka je poměr mezi spalovacími motory a elektromobily. Na ty automobilky v minulosti hodně vsadily, jejich rozvoji ale pomáhaly kroky mnoha vlád. A tam nyní panuje určitá nejistota, co se bude dít.  

HN: A váš odhad?

Česko je extrémně proexportně orientovaná ekonomika, která je součástí evropského trhu. Musíme se tedy poohlížet, jak se rozhodují klíčoví hráči, tedy Německo nebo Francie, a tam je příklon k elektromobilitě jasný. Dopady pandemie jsou sice cítit, ale nikdo nezpochybňuje například strategii European Green Deal. 

HN: Nepřijde to ochlazení ještě dodatečně? Právě kvůli šetření a úsporám...

Musíme se na elektromobilitu začít dívat selektivněji. Například se obecně má za to, že množství elektromobilů a hustota sítě jejich dobíjecích stanic musí být stejné jako u normálních vozů. Ale to neplatí. Měli bychom jít krok za krokem a rozvíjet elektromobilitu tam, kde to dává největší smysl. A to jsou města. U taxislužeb, rozvozu jídla nebo doručování zboží z e-shopů, jimž roste vytížení, přece budou elektromobily, které v ulicích neprodukují žádné emise, dávat čím dál větší smysl. Stále máme v Česku jeden z nejhorších indexů kvality životního prostředí v Evropě. Takže zatímco pro někoho, kdo denně najede desítky a stovky kilometrů po městě, je elektromobil čím dál rozumnější volba, někde v oblastech s nízkou hustotou osídlení můžeme pokračovat v závěsu za městy. Postupujme dle priorit, aby vše dávalo ekologicky i ekonomicky smysl. Bavil jsem se s jedním kurýrem, který mi před Vánoci přivezl balíček. Když mi popisoval, kolik toho denně najezdí, na jak malém území, v podstatě pár městských bloků, a kolik dalších podobných kurýrů takhle po městě jezdí, uvědomil jsem si, jak hodně jsme si zahustili s rozvojem e-commerce prostředí ve městech. A právě to je oblast, které elektromobilita může hodně pomoct.

Vítězslav Lukáš (47)

Rodák z Ostravy a absolvent Fakulty elektrotechniky a informatiky VŠB v Ostravě. Do ABB nastoupil už v roce 1998 a postupně prošel mnoha pozicemi, několik let působil v jihovýchodní Asii, kde se podílel na budování projektů v námořním a těžebním průmyslu. Generálním ředitelem české pobočky ABB, která zaměstnává přes 3300 lidí, se stal v lednu 2020, v čele vystřídal finskou manažerku Tanju Vainiovou.

HN: Jenže pořád tu existují omezení jako rychlost dobíjení a dojezd elektromobilů.

Situace se rapidně mění. To, co říkáte, je sice pravda, ale už jen z části. Technologie, které dnes v Česku instalujeme, nabíjení zvládnou v řádu dvaceti minut. Přirovnal bych to k vývoji vakcíny – kde je silná společenská objednávka, vývoj jde velmi rychle.  

HN: Rozvoj elektromobility v Česku ovšem zůstává za očekáváním, ne?

Je zde několik rovin. Z pohledu rychlonabíjecí infrastruktury dělají hlavní operátoři, jako jsou ČEZ, E.ON nebo PRE, opravdu hodně práce. Daří se jim zahušťovat síť stanic, nedávno jsme oslavili třístou instalovanou rychlonabíjecí stanici v České republice. Zde vidíme velký pokrok. Dále je potřeba zmínit další dva způsoby dobíjení, které budou tvořit infrastrukturu – a to dobíjení v práci a v místě domova.

HN: Když si chcete domů instalovat na střechu soláry a do garáže wall-box, je to pořád hodně výrazná investice ve stovkách tisíc korun s mnohaletou návratností. U aut je to ještě výraznější, elektrická jsou opravdu drahá.

Poměr se již začíná lámat. Navíc ve velkoměstech lidé opravdu oceňují, že s elektromobily a s hybridy mohou parkovat i ve vyhrazených zónách. Co se pořizovací ceny aut týče, v relativně krátké době jejich výrobní náklady nebudou zásadně odlišné od těch se spalovacím motorem. Klesají náklady na baterie, vznikají velké továrny přímo v Evropě. Když si k tomu připočtete výrazně nižší servisní výdaje, výhody začnou převažovat. Když jste zmínil solární systém na střeše domu a jeho kombinaci s bateriovým úložištěm, je to do budoucna pravděpodobně druhý životní cyklus vyřazených baterií z elektromobilů. 

HN: Třeba nižší servisní výdaje na elektroauta jsou ovšem něco, co přechod může paradoxně zpomalovat – je tu ohromné množství firem a lidí, kteří jsou na spalovacích motorech závislí, a ti budou jejich masovější rozšíření brzdit, protože je to může připravit o živobytí.

Samozřejmě je tu velká setrvačnost. Ale už v minulosti jsme byli svědky mnoha změn a bránit pokroku jen kvůli tomu, že někomu nevyhovuje, není možné. To je stejné jako debata o tom, zda roboti lidem vezmou práci. Vždycky říkám, že nevezmou, že vzniknou úplně nové profese. Deset nejvíce robotizovaných zemí světa má zároveň i velmi nízkou nezaměstnanost. Zásadně jim to zvýšilo konkurenceschopnost, jsou úspěšní, pomohlo to ekonomice.

HN: Budou vznikat i nové profese.

Přesně tak. Statistika říká, že ještě po 2. světové válce tady pracovaly desítky procent lidí v zemědělství. Dnes to není ani desetina, a přitom máme nízkou nezaměstnanost. A takhle to bude i s automatizací. Bavíme se o přirozené evoluci pracovních činností.

HN: Vy sám jezdíte elektromobilem?

Ano, máme k dispozici elektromobily i auta se spalovacím motorem pro cesty do regionů, kde nabíjecí infrastruktura ještě není dostatečná. Máme ve flotile e-Golfy a plánujeme nakoupit Škody Enyaq. 

HN: Co jste se v roce 2020 naučil jako manažer? ABB jste jako generální ředitel převzal loni v lednu, takže nástup jste měl ostrý.

Že je naprosto zásadní mít kolem sebe špičkový tým. Jako jednotlivec nemůžete změnit vše, vždycky potřebujete dobré spolupracovníky. Koneckonců jsou to oni, kdo pak musí v továrnách držet prapor, že je nutné nosit respirátory. Já tam denně nejsem. Je to společné dílo. Druhé poučení je jednat v předstihu a nedostat se do vleku událostí. A zároveň dokázat se povznést nad aktuální situaci a dokázat se dívat, jak to bude vypadat za dva tři roky. Svět se nevrátí do stavu z ledna 2020. Musíme přemýšlet o dopadech.  

HN: A jaké budou?

Pandemie akcelerovala digitalizaci téměř všude. Například v logistických tocích, jinak se dělají akvizice firem, takže svět bude rychlejší a svým způsobem globalizovanější. Zvýší se tlak na české prostředí, ve výrobě určitě na vyšší přidanou hodnotu a efektivitu. V tom, že prodáváme levnou práci, jsme už výhodu asi ztratili a jedeme tak nějak ze setrvačnosti. Souboj se už ale odehrává jinde, trend je vlastnictví celého výrobku, to je budoucnost. Že si určitý produkt sami vyvineme, vyrobíme i prodáme a k tomu samozřejmě vlastníme i danou značku, pod kterou se ta která věc prodává. 

HN: Dokážeme se změnit?

Předpoklady máme.  

HN: Švýcarsko, Skandinávie, Izrael jsou země, jimiž bychom se měli inspirovat, jenže jsou to zároveň země, které si tu svou cílevědomost a ekonomický náskok jednak budovaly po staletí, jednak jsou k tomu v případě Izraele nucené vnějšími okolnostmi. Nám obojí chybí. 

Z ekonomiky roku 1989, v mnoha oborech zaostalé, jsme se díky přílivu zahraničních investic přiblížili zemím, jako je Rakousko. A přirozeně řadě lidí došel apetit snažit se dál. Velká část společnosti je spokojena s aktuálním stavem věcí a touha zlepšovat se a budovat logicky upadá, protože naše dnešní výchozí základna už je podstatně vyšší. Přitom podhoubí k tomu, abychom se dále rozvíjeli, máme. Jsme průmyslová země, máme tradici. Jenže potřebujeme začít skutečnou celonárodní debatu o školství a o vzdělávání, kde všechno končí a začíná. A tam jako společnost selháváme. Aspoň zatím. A do budoucna je hlavní úlohou školství podnítit lidi, aby se po celý život rádi vzdělávali.  

HN: Zvídavost bude rozhodovat.

Ano, to je hodnota, která bude čím dál cennější. Láska k učení bude moc potřeba. To, s čím dnes vyjde mladý člověk ze školy, není něco, co mu bude stačit do konce života jako jeho dědečkovi. Celoživotní vzdělávání bude čím dál podstatnější a lidé za život projdou několika obory a rolemi.