Home Credit má stále méně vlastních prodejců, sázka na technologii je správná. Covid jen urychlil změny, říká finanční šéfka PPF

HN: Pro Home Credit ze skupiny PPF byl uplynulý půlrok drsný zátěžový test, se kterým samozřejmě nikdo nepočítal. Jak to vlastně probíhalo?

Uzavření ekonomik náš byznys samozřejmě významně omezilo. Lidí, kteří chtěli úvěr, bylo méně a těch, kteří na něj za takové situace dosáhli při zpřísnění našich kritérií, bylo a stále ještě je řádově míň. Zkrátka musíte přepnout z růstového módu do krizového a soustředit se na stávající zákazníky spíše než na hledání nových. Přestože se nám na každém trhu téměř vypnul byznys, nebylo to všude najednou. Už v lednu v Číně jsme dokázali rychle naše lidi, dokonce i operátory z call center, přestěhovat na práci z domova. Tam šlo o lockdown relativně krátký. Čína nikdy nebyla zavřená celá, spíš to zavírání bylo klouzavé, po provinciích. To byl velký rozdíl třeba oproti Indii. Na Filipínách bylo vše − obchody i firmy − úplně zavřeno více než devět týdnů. Naopak Vietnam byl zavřený jen krátce, tam situaci zvládli velice dobře.

HN: O kolik kleslo úvěrování?

Napříč celou skupinou spadlo zhruba o 40 procent. Poskytovali jsme sice málo úvěrů, ale i na zavřených trzích jsme dokázali udržet kontakt s klienty a získávat od nich splátky. Dokonce více, než jsme si původně mysleli. Přitom jsme statisícům klientů poskytli splátkové prázdniny. To vypovídá něco o tom, že Home Credit na tom tak úplně špatně není. Vlastně jsme měli nadbytek likvidity, daleko víc než normálně. Oproti standardním bankám je byznys Home Creditu velmi pružný. Můžeme prakticky přes noc razantně snížit objem bilance. Tím se nám paradoxně zlepší kapitálová přiměřenost. Náš byznys je cyklický a umíme být hodně pružní. Běžná banka funguje jinak, snížit bilanci přes noc nedokáže.

HN: Ta ztráta za prvních šest měsíců roku je ale ohromné číslo. Vám připadá, že to není zase tak špatný výsledek?

Je to nominálně velké číslo, ale je třeba ho vidět v kontextu. Loňský profit celé PPF činil jednu miliardu eur, kumulovaně jsme za posledních pět let vydělali asi čtyři miliardy eur. Podstata tkví v tom, že všechny tyhle peníze zůstávají ve skupině, nikam se neztrácejí. Uvědomte si, že bilanční suma skupiny PPF na konci loňského roku byla asi 48,6 miliardy eur, to je prakticky velmi podobné číslo jako příjmy českého státního rozpočtu.

HN: Jak rychle jste snižovali fixní náklady, například výplaty? V jakém rozsahu?

Letos na konci roku budou fixní náklady Home Creditu asi o 25 procent níž než na konci loňského. Důvodem není redukce pracovních míst primárně kvůli poklesu poptávky v době covidu, je to prostě výsledek většího zapojení digitálních technologií. Tento proces covid hodně urychlil. Už před třemi lety jsme si řekli, že svět se teď mění dost rychle a digitalizace je pro nás cestou vpřed.

HN: K červnu měl Home Credit globálně už jen asi 78 300 zaměstnanců. Loni ve stejnou dobu jich měl více než 124 tisíc. To je ještě razantnější snižování stavů, než jaké Home Credit udělal před šesti lety, když se potýkal se ztrátami v Rusku.

Počty zaměstnanců klesaly i před covidem vlivem zavádění vyspělých technologií. Na konci roku 2017 jsme měli dokonce 158 tisíc lidí. Home Credit se mění a stává se z nákladového pohledu víc "light". Je to správně, je to také jedním ze strategických záměrů. Když pak přijde situace, kterou nikdo nečeká, jsme trochu lépe připraveni.

HN: Jak se teď díváte na roli úvěrových poradců v místech prodeje, tedy vašich lidí, kteří zákazníkům pomáhají v nákupních střediscích a v obchodech s mobily, elektronikou nebo domácími spotřebiči? Jsou ještě pro tento byznys důležití?

V místech prodeje rychle přecházíme na model, v němž máme stále méně vlastních zaměstnanců. Naše úvěry nabízejí buď sami prodavači, nebo zákazník sáhne po tabletu na pultě a obslouží se sám. Nebo využije takzvaných tippers − spolupracovníků, kteří mají ve svém mobilu naši aplikaci a klientovi pomohou vyplnit žádost o úvěr digitálně. Ti pro nás pracují za provizi. Tak fixní náklady, třeba na vlastní prodejce, překlápíme do variabilních, které představují služby třetích stran. A pak je tu ještě prodej úvěru zcela on-line − zákazník si jej sjedná doma přes aplikaci, ta mu vygeneruje QR kód a s ním si pak jde pro televizi nebo pro telefon. Kód jen ukáže prodejci. To už je čistočistá samoobsluha.

HN: Vy věříte, že váš obchodní model technologie utáhne sama, že se bez obchodních zástupců v terénu obejdete?

Nechceme se zbavit všech obchodníků, jde o snížení poměru. To je změna, kterou už stejně děláme, covid jen vše výrazně urychlil. Sázka na technologii a redukci prodejního týmu je evidentně správná cesta, ale pandemie ukázala, že jsme měli být výrazně rychlejší. Pak by ztráta z letošního prvního pololetí mohla být menší.

HN: Jsou v situaci pandemické krize a zavření ekonomiky vůbec něco platné rizikové modely, které on-line platforma Home Creditu používá? Nestanou se náhle nespolehlivými?

Stanou a my to víme. Okamžitě je upravujeme. Dám vám příklad: když mají klienti splátkové moratorium, pak se prodlení splátek z těchto úvěrů přestane hlásit do úvěrových registrů. My se pak musíme v některých kritériích začít spoléhat sami na sebe. Výsledek je, že poskytneme úvěrů daleko méně. V některých zemích jsme se v prvním pololetí dokonce na chvíli vrátili s množstvím denně poskytnutých úvěrů na hodnoty, na kterých jsme tam kdysi začínali.

HN: Na konci loňského roku jste měli ve většině zemí podíl špatných úvěrů pod pět procent. V Číně to bylo pod 10. Dá se vůbec říci, kolik špatných úvěrů měl Home Credit v pololetí, když v některých zemích ještě platila moratoria na splácení?

Podíl vzrostl nepatrně z 5,6 na 6,1 procenta. Nezapomínejte, že ne každý úvěr, který je v moratoriu, zapadne automaticky do problémové kategorie. V různých zemích se splátkové prázdniny zaváděly různě. V Česku se klient mohl do moratoria přihlásit sám, na některých trzích byli dlužníci do moratoria zařazeni automaticky a museli se z něho naopak odhlásit, když v něm být nechtěli. I mnozí klienti v moratoriu stále úvěry splácejí.

HN: Jak rozumět dvojnásobnému nárůstu opravných položek vůči nespláceným úvěrům, konkrétně na 1,8 miliardy eur?

Snažíme se tím říci, že jsme byli při jejich výpočtu velmi konzervativní a výsledek nakonec může být i lepší. Je to ale založeno na pohledu na situaci teď.

HN: Ta situace teď je jaká?

Lidé jsou spíše opatrní, ale vidíme pozvolný nárůst zájmu si zase půjčovat. Od konce června a za červenec, srpen a září vidíme, že se situace napříč všemi našimi trhy významně zlepšuje. Pokud se nestane znovu něco v takovém rozsahu jako na jaře, celoroční výsledek Home Creditu by mohl být lepší než v pololetí.

HN: Proč je v porovnání s Čínou byznys Home Creditu v Indii stále malý? Nedaří se ho rozjet?

A chceme ho víc rozjet? Řekla bych, že roste tak, jak si myslíme, že to je rozumné. A jak si to s našimi kapacitami můžeme dovolit. Indie je úplně jiná než Čína.

HN: Právě proto. Třeba by pro vás bylo i méně politicky ožehavé, kdybyste se místo Číny víc soustředili na Indii, nebo ne?

To nechci hodnotit. Indie se například dost brání tomu, aby tam přišli velcí hráči ze zahraničí a dostali bankovní licence.

HN: V Číně také.

Vím, že to bude znít nehezky, ale v Číně to dokážou lépe uřídit. Právě proto, že to je Čína. V Indii prostě rosteme tak rychle, jak bychom chtěli. V Číně jsou banky více v rukou státu, takže se jim to samozřejmě řídí jinak než v Indii.

HN: Neukázala tato krize také, že by se Home Creditu na některých trzích hodilo mít bankovní licenci, abyste mohli vybírat od střadatelů vklady a dostali se k levnějším penězům?

V zemích, kde máme bankovní licenci − v Česku, Rusku, Kazachstánu −, je náš byznys samozřejmě o poznání snazší. Ne kvůli výkyvům v možnostech půjčovat si na trhu, ale proto, že financování retailem je levnější. Takže se o licence samozřejmě zajímáme. Ale v dnešní době vlastnit banku není jenom výhoda. Regulatorní prostředí je přísnější a přísnější.

HN: Takže zkoušíte získat bankovní licenci i v Číně, nebo ne?

Nezkoušíme. Spousta velkých evropských domů tam má partnerství s nějakou lokální institucí. Tohle může být jedna z cest.

HN: Loni jste chtěli dát část Home Creditu na burzu v Hongkongu, aby firma byla důvěryhodnější třeba právě při získávání licencí a partnerství. Aby nebyla, jak tehdy řekl druhý akcionář Home Creditu Jiří Šmejc, "takové divné zvířátko" vlastněné dvěma Čechy. Teď jste možná rádi, že akcie na burze nejsou, nebo ne?

Jestli jsme teď radši, neumím říct. Prostě nemůže vyjít všechno, o co se pokoušíme. Dokážeme bez toho žít. Mít akcie na burze má pozitiva i negativa. Z mého pohledu cifršpiona by výhoda byla v tom, že investorská obec má o vás automaticky větší povědomí. Obvykle je tím pozitivně ovlivněna i cena velkoobchodního financování. Vstup na burzu by byla taková třešnička na dortu. Tak máme dort bez třešničky.

HN: Existuje pro případný vstup na burzu něco jako plán B?

Že bychom teď intenzivně pracovali na přípravě na vstup na burzu, to ne. Plán B ale má PPF vždycky. Většinou i plány C a D. I když je Home Credit obrovský, PPF je pořád tak trochu rodinná firma. Navíc, alespoň pro mě, je současná pandemie něco, co si musíme odpracovat. S jejími důsledky je spojena spousta práce. Nehledě na to, že máme za dveřmi akvizici televizní CME. To nás také zaměstná.

HN: Co ztráta Home Creditu bude znamenat pro celou skupinu PPF?

Ostatní byznysy PPF jsou covidovou krizí zasaženy daleko méně než Home Credit. Některé vůbec, což je důležité hlavně pro naši druhou největší byznysovou nohu, telekomunikace. Ale jako v každé krizi jsou tu příležitosti. Nejenom šance koupit nějaké aktivum v problémech, ale také udělat si domácí úkoly. Začít přemýšlet jinak − jestli nás tady musí sedět tolik, jestli by nestálo za to některé věci přeorganizovat. To všechno se průběžně dělá, ale teď pro to je víc argumentů. Ve zbytku skupiny se nepropouští, nesnižovali jsme si platy. Neřekla bych ani, že se zastavily nábory nových zaměstnanců. Jsou části skupiny, které jsou v rostoucí fázi navzdory covidu, třeba Škoda Transportation. Tam se nabírají lidé, aby se podařilo dodat všechny nasmlouvané zakázky.

HN: Co si tedy z pandemické krize odnášíte za poučení?

Je to něco, co všichni víme: stromy nerostou do nebe. Že musíme být připraveni, že byznys je třeba mít diverzifikovaný. Aby − když přijdou zlé časy − něco, co funguje hůř, bylo vykompenzováno něčím, co naopak dobře poběží. A věříme, že tak, jak to máme namíchané, nám to relativně dobře funguje. Zpětně se ukáže, že na naše směřování se nedá dívat jen z pohledu jednoho šestiměsíčního výsledku. Dřív kotvu našemu byznysu dělalo pojišťovnictví. Teď telekomunikace, tedy stabilní, relativně proticyklický sektor, který generuje peníze. Home Credit je pravý opak, ale jeho hodnota je zase v tom, že v čase roste výrazně rychleji. Telekomunikace nenarostou během tří let na dvojnásobek. Uprostřed toho jsou jako třetí pilíř nemovitosti, něco mezi oběma předchozími: dlouhodobě stabilní, krátkodobě s výkyvy. Důležité k tomu je, že se snažíme byznysy rozumně leveragovat (rozvíjet s pomocí vypůjčených peněz − pozn. red.). Když pak přijde zlá doba, je pořád prostor, abychom to ustáli.

HN: Pocítila nějak PPF na svém podnikání dopad cesty českého předsedy Senátu Miloše Vystrčila na Tchaj-wan?

Ve své pozici vidím skupinu přes čísla. Na nich okamžitý dopad na podnikání v Číně nevidím. Jestli to znamená, že ho uvidíme v budoucnu, neumím říci.

HN: V prosinci přišel web Aktuálně.cz se zprávou, že PR agentura placená Home Creditem tajně ovlivňovala v Česku debatu o Číně. Tehdy jste vydali prohlášení, ve kterém stálo, že jste chtěli "zracionalizovat veřejnou diskusi o Číně". Zároveň označili za chybu, že jste projekt Sinoskop nepodpořili přímo sponzorským darem, místo toho jste to udělali přes PR agenturu. Nezaznamenal jsem, že by to PPF ještě dál nějak dovysvětlila, přece jen to u mnohých vzbudilo velké znepokojení. Řešilo se aspoň u vás interně, že tohle není způsob, jak chce PPF fungovat?

Jak jsme to vysvětlovali vám novinářům, tak jsme to vysvětlovali i lidem uvnitř PPF. Samozřejmě jsme radši, když naši lidé jsou hrdí, že pro PPF pracují. Poučení je zřejmé: když budeme chtít napříště něco říct, řekneme to sami. To je také jeden z důvodů, proč se teď spolu bavíme. Máme pocit, že musíme zapracovat na informovanosti o sobě. Čím míň o sobě mluvíme, tím víc koluje báchorek o tom, co je a co není PPF a Home Credit.

HN: Loni PPF nevyšel plán na sloučení českého a slovenského Home Creditu a Air Bank s bankou Moneta. Je to definitivní? Je jasné, že malé banky na českém trhu mají těžkou pozici vůči velkým hráčům.

Nikdy nic není definitivní. Myšlenku jít tímto směrem jsme kompletně neopustili. Nemám ale k tomu víc co říci. A jak víte, trochu sjednocujeme Zonky a Air Bank, aby tam byly větší synergie uvnitř systému a nižší náklady.

HN: V posledních dvou třech letech posiluje PPF v telekomunikacích a teď přidává média. Čeká se, zda Evropská komise schválí váš nákup CME. V čem je atraktivita těchto odvětví? Jakou mají tyto investice spojitost?

Pro mě jako finanční ředitelku jsou tyto firmy stabilní prvek, který dál diverzifikuje portfolio projektů a byznysů, které dneska PPF vlastní. Není to cyklický byznys. Je to byznys, který generuje peníze. Světy telekomunikací a médií nejsou úplně oddělené. Máte data a pak máte obsah. Obsah může být buď globální, třeba jako na Netflixu nebo na Apple TV, nebo lokální typu Ordinace v růžové zahradě nebo fotbalová liga. Je důležité mít lokální obsah a k tomu data a telekomunikace, pak taková integrace dává smysl. Vidíme i na jiných trzích u jiných hráčů, že se takto chovají.

HN: Jak vidíte budoucí růst Škody Transportation?

Škoda viditelně roste, ale organickým růstem může takováto strojírenská firma růst jen omezeně. To není Home Credit.

HN: Takže akvizice. Jsou pro Škodu vhodné cíle spíš na Západě, nebo na Východě?

To je otázka příležitostí. Škoda má partnerství a akvizice všemi směry. Z kroků, které vidíte, se dá usuzovat, že poroste dál a my ji budeme rozvíjet.