Ani v krizi nedávejte slevy, mohou vás dostat do ztráty, říká expert na marketing a řízení firem

"Největší chybou, kterou firmy v krizi dělají, je, že s ní nepočítají. Přitom je to naprosto přirozený ekonomický cyklus a dá se na něj do jisté míry připravit. U svých klientů jsem viděl, že pokud jsou podniky dlouhodobě dobře řízené a vytvářejí si konkurenční výhodu, dokázaly se rychle přizpůsobit, krizi přečkat a dál růst. Naopak firmy, které připravené nebyly, začaly panikařit a dělat špatná rozhodnutí. Ve snaze rychle snižovat náklady tak často přichází i o své konkurenční výhody," říká Němec, který vlastní strategickou reklamní agenturu RobertNemec.com.

HN: Co přinesou příští měsíce, nikdo neví. Jak se mohou firmy připravit na nejistou budoucnost?

Asi před 10 lety jsme na kapitánském kurzu úmyslně vjeli do bouře. Loď se nahnula a kapitán na nás řval: "Pamatujte si, když se stěžeň dotkne vodní hladiny, zbývá ještě 20 stupňů, než se loď převrátí." Já byl tehdy za kormidlem, respektive kvůli nahnutí plavidla pod kormidlem. Ale všichni jsme si zažili bouři a věděli, jak se v ní chovat a že se dá v pohodě přežít. Když jsem pak zápasil s větrem v Atlantiku nebo Karibiku, věděl jsem, že jsem zažil mnohem horší situace a že se z nich dá dostat. Pokud si něco vyzkoušíte, jste v reálné situaci mnohem klidnější. Před pár lety jsem poslouchal pořad o zátěžových testech bank. Zalíbilo se mi to, a tak jsem něco podobného zkusil ve své firmě a následně jsem to začal nabízet klientům. Dáváme dohromady plány typu, co uděláme, když nastane určitá situace. A když k ní skutečně dojde, jsme klidní, protože víme, jak máme plus minus postupovat.

HN: Firmy teď musí svést boj o to, aby po první vlně pandemie získaly zákazníky zpět. Kdo ho vyhraje?

Bývalý šéf Procter & Gamble Alan George Lafley v knize Playing to Win říká, že v době krize musí firmy čmuchat peníze u svých nohou, ale oči mít upřené na horizont. Je potřeba přemýšlet, za co jsou zákazníci v dané době ochotni zaplatit. Třeba když začala vládní omezení a my jsme nemohli školit, převedli jsme okamžitě naše školení do podoby celodenních placených webinářů.

Plus jsme uspořádali více školení pro firmy o tom, jak se chovat v době krize.

Za co naopak nyní platit nechtějí, jsou školení sociálních sítí. Podnik musí umět předvídat zákaznické chování. To se dnes v době dat dělá snadno. Když to nedokážete, budete vyhazovat peníze třeba za nefunkční reklamu nebo zbytečné skladové zásoby.

HN: Podle agentury Nielsen Admosphere dojde k polarizaci zákazníků na finančně limitované a zajištěné. Jak je možné uspokojit obě skupiny?

Procestoval jsem mnoho velmi chudých zemí. Pamatuji si na jednu vesnici na vzdáleném ostrově v indonéském souostroví Banda. Prodejem jídla byste se tam neuživili, protože každý si mohl natrhat banány a ulovit rybu. Ale místní obchodníci prodávali pitnou vodu a benzin do mopedů. A pak jsem se setkal s místním milionářem jménem Abba Rizal. Zeptal jsem se ho, jak zbohatl. Řekl mi, že si obešel místní rodiny, zjistil, co by chtěly koupit na 12 hodin vzdálené pevnině, a začal jim to vozit. Krok číslo jedna je tedy dělat to co Abba: zkoumat, co zákazníci chtějí, a dodat jim to. A krok číslo dvě: přicházet s novými nápady. Vždy můžete vymyslet něco, co má pro lidi větší hodnotu než současné statky.

HN: Je v krizi lepší dávat slevy, nebo zdražovat?

Obecně jsem proti slevám. Poskytovat je tak, abyste na tom vydělali, je dost náročné. Slevami zákazníkům říkáte, že vaše značka není tak hodnotná. Netlačí vás to tvořit a komunikovat hodnotu. Navíc vás slevy mohou rychle dostat do ztráty. Při poslední krizi takto zkrachovala firma General Motors. Jednou z příčin bylo, že nabídla auta v podstatě za nákladové ceny. Společnosti se zvýšil obrat, ale neměla marži. A později již neexistovali zákazníci, kteří by si byli ochotni koupit auto za plnou částku. Lepší než slevy je podle mě v každé době cenově diskriminovat. To znamená, že vaše cena by měla být elastická.

HN: Co to znamená?

Řekněme, že vaše výrobní náklady jsou 70 korun a běžná cena 100 korun. Zákazník A je ochoten nakoupit za 80 korun, zákazník B za 120 korun. Za běžnou cenu by nakoupil jen jeden zákazník a vaše kumulovaná marže by byla 30 korun. S elastickou cenou by si produkt pořídili oba a kumulovaná marže by byla 60 korun. Třeba pro jeden e-shop jsme udělali test, při němž jsme zjistili, že pro zákazníky s pražskými IP adresami dosahujeme nejvyššího nárůstu kumulované absolutní marže, pokud zboží zdražíme v průměru o 4,5 procenta. Pražanům tak prodávají dráže než zbytku republiky. Teď naopak testujeme, zdali by se jim v některých regionech zvýšila kumulovaná absolutní marže, kdyby tam snížili ceny.

HN: Jak to ale vysvětlit zákazníkům?

Je to velmi kontroverzní téma a zákazníkům se to vysvětluje jen těžko. Na druhou stranu takhle trhy fungovaly po tisíciletí. Na arabském trhu se dodnes obchodníci snaží odhadnout, za jakou částku jste ochotni nakoupit. A stejnou věc prodají někomu třeba za dvojnásobek toho, za co jinému. My jsme si v posledním století zvykli na fixní ceny, protože jednotné cenovky zvýšily obrat na hodinu a snížily náklady na prodavače. V budoucnu se ale čím dál víc posuneme k elastickým cenám i díky tomu, že se v on-line světě každému zákazníkovi může zobrazovat jiná částka. Jeden z prvních, kdo s tím začal, byl Amazon. Ceny rozlišoval na základě toho, odkud na stránku zákazníci přišli a co tam dělali. V Česku se to zatím příliš nerozšířilo i proto, že firmy obvykle nevědí, podle jakého klíče tuto cenotvorbu zpracovávat.

HN: Kamenné obchody se během krize často přesunuly do on-linu, kde chtějí zůstat i nadále. Jak přeměnit nouzový e-shop ve skutečný prodejní kanál?

Je nutné mít jasný cíl a propracovaný plán, jak ho dosáhnout. Firmy by měly vědět, na jakého zákazníka míří a jaké výhody mu mohou oproti konkurenci nabídnout. V digitální době je také extrémně důležitá silná značka. V off-line světě přijdete do obchodního centra a tam si vybíráte z mnoha podobných značek. V on-line světě nechcete procházet 20 e-shopů, ale třeba pět. Většina zákazníků tak využívá vyhledávače nebo srovnávače a obchodníci jsou rukojmím těchto prostředníků, stejně jako sociálních sítí či reklamních systémů. Pokud podnikatelé chtějí, aby šli zákazníci přímo na jejich web, musí mít silnou značku.

HN: Jak ji vybudovat?

Vytvářením paměťových struktur pomocí vodítek. Vodítko je slovo, grafika, ale i třeba vůně, při jejichž vjemu se vám v mozku vybaví určitá informace. Profesor Michael Anderson ve svém výzkumu objevil, že paradoxně čím méně vodítek máme k určité informaci, tím snáze se nám vybaví. Takže značky by měly mít tři jasná hesla, která opakují stále dokola. Třeba Alza si drží slogan: "Všechny dárky vyřešíte na Alza.cz." Takže v okamžiku, kdy řešíte vánoční dárky, se vám vybaví právě Alza. Pokud ale reklamu vypnete, zákazníci na vás začnou zase zapomínat. Platí, že sejde z očí, sejde z mysli. Intenzita komunikace by přitom měla kopírovat konkurenci.

HN: Jak příval nových on-line obchodníků ovlivní e-commerce obecně?

Dojde k velkým fúzím, akvizicím a krachům. Už teď je v Česku příliš malých e-shopů. Často ale nedokážou konkurovat těm velkým. Pokud by se pospojovaly, místo aby se vybíjely navzájem, dokázaly by kumulovat kapitál a pak ho použít třeba na expanzi do zahraničí. Spousta z nich to ale nezvládne a zanikne. To je zákon evoluce, která si vybírá jen ty nejlepší. Majitelé a zaměstnanci zkrachovalých podniků ale mohou někde vytvořit něco nového s větší hodnotou než v původních společnostech. Aby firmy přežily, musí se také lépe naučit pracovat s marží. V Česku podnikatelé obecně kontrolují různé druhy marží na každém produktu a zákazníkovi jen velmi málo.

HN: Řada firem během krize snižuje investice do marketingu. Je to rozumný krok?

V marketingu se vyhazuje z okna mnohdy až 80 procent nákladů, protože jen málo firem dokáže zkombinovat poznatky z kognitivních věd s daty o chování zákazníků. Marketing je navíc stále postavený na mnoha mýtech. Byron Sharp ve své knize Jak se budují značky uvádí, že z 566 rad v předních knihách o marketingu byly jen dvě postaveny na reálných výzkumech. Většina rad jsou pouze domněnky, které vedou k vyhazování peněz. U všech nákladů, nejen u marketingu, je třeba vycházet z metody zero-based budgeting. V rámci té se u každého nákladu zkoumá, jaké bude v budoucnu generovat příjmy. Poté firma zruší, co jí nepřináší tržby nebo na co nemá kapitál. V marketingu dnes dokážete sledovat výnosnost většiny aktivit. Mnoho podniků to ale neumí a někdy ani nechce řešit.

Článek byl publikován ve speciální příloze Hospodářských novin Podnikání.