AKESO holding působí ve zdravotnictví, které pandemie velmi zasáhla. Co pro vás jako ředitele a manažera bylo nejtěžší?

Když loni v březnu přišla první vlna pandemie, mysleli jsme, že je to nejhorší situace, jaká může nastat. Pak přišla zima, leden, únor a březen letošního roku a situace byla ještě daleko horší. Nebyli jsme připraveni a nejtěžší pro mě i pro nás všechny byla neznalost problematiky. Nevěděli jsme, co je to za virus a co od něj můžeme čekat. Také nás všechny zmáhala velká únava a beznaděj. Beznaděj jsem cítil především u personálu, tedy u doktorů, sestřiček, sanitářů, ale třeba i uklízeček a dalších zaměstnanců, kteří jsou nutní pro chod nemocnice. Dělali jsme opravdu maximum možného, abychom udrželi personál pokud možno v co nejlepší náladě.

A co konkrétního jste pro ně dělali?

Chodili jsme za nimi, mluvili jsme s nimi od rána do večera, ptali se na jejich problémy a ty problémy jsme okamžitě řešili. Zařídili jsme, aby zaměstnanci měli všechny ochranné pomůcky a dezinfekční prostředky, aby se necítili ohroženi. Samozřejmě k tomu jsme jim ještě dali finanční odměny, ale ty nebyly zase tak důležité. Celou dobu jsme jim dávali všemožně najevo, že za nimi stojíme a že jsou v celém tom procesu velmi důležití a potřební. Krásně se u toho ukázal i charakter lidí. Když přišla tahle katastrofa, velká část personálu se semkla dohromady a dělala maximum pro to, abychom tu těžkou dobu společně zvládli. Byl jsem hrozně rád, když jsem viděl, jak silné humánní cítění pracovníci ve zdravotnictví mají.

A povzbuzovat zaměstnance jste chodil i vy osobně?

Nechodil. Já jsem během pandemie uvízl pět měsíců na Kubě a nemohl jsem se vrátit, letecká doprava se zastavila. Takže za zaměstnanci chodili moji spolupracovníci z managementu a celé to zvládli beze mě. Jejich reakce na tu krizi byla vynikající. Položil jsem si otázku, jestli by to, kdybych byl v Česku, nějak pomohlo. A myslím, že ne. Člověk má často pocit, že je nepostradatelný, a pak se ukáže, že jeho firma dokáže bez problému fungovat i v jeho nepřítomnosti. Myslím ale, že je dobře, když chod firmy nevisí na jejím majiteli a firma dokáže spolehlivě běžet i bez něj.

Sotirios Zavalianis

* 16. září 1965 v městě Markiniada v Řecku

Vyrůstal v provincii Arta na západě Řecka a na střední školu chodil v hlavním městě Aténách.

V roce 1984 přijel do tehdejšího socialistického Československa v rámci stipendijního programu, v Praze vystudoval Vysokou školu ekonomickou.

Po studiích se vrátil zpět do Řecka, kde se společníkem založil firmu na zásobování lodí.

Po několika letech odešel pracovat do Polska a od devadesátých let začal působit opět v Česku.

Od roku 2000 se angažuje ve zdravotnictví, když získal podíl ve zdravotnickém zařízení Multiscan. Byl spolumajitelem Mediscan Group v Praze. V roce 2002 otevřel radiologické centrum Multiscan v Pardubicích. V roce 2007 v rámci privatizace koupil nemocnice v Berouně a Hořovicích.

V roce 2018 sloučil veškeré své podnikatelské aktivity v Česku do AKESO holding a je jeho 100% vlastníkem. Do AKESO holdingu spadají například onkologické a radiologické centrum Multiscan v Pardubicích, Nemocnice Hořovice a Rehabilitační nemocnice Beroun.

Roční obrat AKESO holdingu dosahuje 4,2 miliardy korun a každý rok roste o 20 procent.

Ale určitě jste na té Kubě seděl u internetu a všechno řídil alespoň vzdáleně, přes e-mail, telefon…

Ne, nic moc jsem neřídil. Nebyl jsem v Česku, nevěděl jsem, co přesně se tu děje, tak jsem nechtěl dělat chytrého. Mluvil jsem po telefonu s pár lidmi z firmy, ale celý chod jsem skutečně nechal na našem vedení.

Zmínil jste zajímavou věc: že jste zaměstnancům nemocnic přidali v pandemii na platu, ale že to nebylo zas tak důležité. Dá se tedy říct, že osobní zájem, povzbuzování a celkově pocit, že management se o zaměstnance zajímá, je víc motivující než finance?

Kdo by nechtěl peníze, že ano? Ale v té chvíli lidi potřebovali větší motivaci než jen vyšší číslo na výplatní pásce. Nikdo na počátku nevěděl, jak moc je ten virus nebezpečný a co s člověkem udělá. Nevěděli jsme, jak moc bude zabíjet. A lidský život za peníze nekoupíte. Skutečně nejdůležitější pro ně byla jistota, že za nimi stojíme a že jejich problémy okamžitě řešíme.

Udělali jste během tohoto roku nějakou chybu?

Ano, spoustu chyb. Nikdy jsme nezažili tak válečné období. Neměli jsme s tím zkušenost. Nebyli jsme na tak rozsáhlou a dlouhou pandemii dostatečně připraveni a ladili jsme to postupně, za chodu. Tedy přesněji řečeno, oni to ladili, moji spolupracovníci z managementu. Samozřejmě jsme byli před pandemií připraveni na válku, ale na konvenční válku. Nečekali jsme, že přijde válka atomová. Na první vlnu jsme tedy nebyli dostatečně připraveni a to považuji za pochybení. Samozřejmě po té první vlně jsme během léta koupili velké množství dýchacích přístrojů, připravili jsme lůžka, kyslík, ventilátory, zásobovali jsme se množstvím materiálu a ochranných pomůcek a druhou vlnu už jsme zvládli mnohem lépe.

Dá se říct, že nyní jste už připraveni na jakkoli silnou pandemii?

Především teď začínáme se stavbou nové nemocnice, která bude přímo specializovaná na pandemie. Máme stavební povolení, už jsme nastartovali bagry a jedeme. Za normálního stavu ta nemocnice bude fungovat standardně jako běžná nemocnice, ale je upravena tak, že ve velmi krátkém období, během pár dní, ji dokážeme přeměnit na infekční nemocnici. Za dva nebo tři dny budeme schopni nabídnout devadesát infekčních lůžek, pak za pár dní tři sta padesát těchto lůžek a za dalších pár dní sedm set lůžek pro infekční pacienty. To je naše příprava na další pandemii, která podle mě určitě přijde. Sice nevíme kdy, ale v historii vždy pandemie přicházely periodicky.

Nejlépe řízené firmy

Stáhněte si přílohu v PDF

Kdy tu nemocnici budete mít hotovou?

Doufám, že do tří let.

Co vás jako manažera pandemie naučila?

Pochopil jsem, že nic neznamenáme. Nejsme všemocní a že stačí nějaký neviditelný virus, o kterém nikdo předtím nevěděl, a přitom nás může zlikvidovat. Pochopil jsem, že člověk by měl mít nadhled, vidět věci relativně. Vidím, že svět se mění a ne každý to psychicky zvládá. Zkrátka tahle doba nám připomněla, že nic moc neznamenáme. Takže jsem pochopil, že nemá smysl věci urputně plánovat, ale připravit se na situace, které mohou nastat. A jakmile přijdou, člověk musí být schopen v daný okamžik rychle reagovat. I když jsem studoval národohospodářské plánování, z pandemie jsem se poučil, že plánovat nemá zase tak velký význam. Můžete plánovat, co chcete, ale pak přijde okamžik, který nečekáte, a plány jsou ty tam. Najednou třeba zůstanete uvězněni na Kubě a nemůžete nic než čekat a podřídit se.

Článek byl publikován v magazínu Nejlépe řízené firmy Česka 2021.

Související