Co všechno jste hodnotili?

Hodnocení do velké míry spočívalo v tom, jaké informace jsou firmy schopny samy o sobě poskytnout. Důležité bylo, jak firma umí popsat sama sebe, jak sama sobě rozumí. Zaměřili jsme se také na několik důležitých oblastí hodnocení, například jak firmy tvoří svou byznysovou strategii a jak ji komunikují. Dále jsme hodnotili, jak se firma zabývá produktivitou a inovacemi. A zajímala nás i firemní kultura, jak funguje management a v neposlední řadě i finanční výkonnost daného podniku.

Hrála roli i témata jako udržitelnost, ekologie nebo etické zacházení se zaměstnanci?

Jistě, to byla velmi důležitá kritéria. Zatímco dříve se kladl největší důraz na vlastníka firmy, nyní se hodnocení rozšiřuje na další skupiny, například dodavatele, zaměstnance a zákazníky firmy a vůbec celé prostředí, v němž daná firma působí. Strategie firem se nyní staví na základě domluvy se všemi stakeholdery, aby firma nikoho nepoškozovala a strategii s ostatními spoluvytvářela. Samozřejmě ne vždy je to jednoduché, protože každý sleduje jiný zájem. Ale když se managementu podaří nastavit podnikání tak, aby všichni byli spokojeni, je to win-win situace.

Dá se tedy říci, že udržitelnost, důraz na ochranu životního prostředí a etika je něco, co se dostává do popředí strategie tuzemských firem?

Určitě, je to výrazně sílící trend. Určují jej i zákazníci, kteří pečlivěji sledují, jak se firma chová. I zaměstnanci mají své sociální sítě, jejichž obsah je veřejný. Nedá se říct, že by na nich své firmy vysloveně pomlouvali, ale spoustu věcí o fungování firmy se z těchto zaměstnaneckých profilů dozvíte. Dnes už se nedá úplně ututlat, jak se podnik chová a jakou strategii razí. A také je zřejmé, že firma a její role ve společnosti se mění. Už neplatí, že žádáme, abychom ve firmě byli zaměstnáni, ale lidé se ptají, proč tu daná společnost je a čím je prospěšná. A na to firma musí reagovat.

Jiří Hnilica

Prorektor pro mezinárodní vztahy, Vysoká škola ekonomická v Praze

Na VŠE rovněž vede katedru strategie.

Je zakladatelem Centra pro rodinné firmy na VŠE.

Specializuje se na rodinné podnikání, strategické řízení a správu společností.

O hodnocení diskutujete, nebo jen srovnáváte čísla v tabulkách? Mají jednotlivá kritéria různou váhu?

Základem hodnocení firem je určení jejich stupně rozvoje v jednotlivých oblastech řízení. Oceněné firmy musí být v drtivé většině oblastí nadprůměrné a v minimálně několika kategoriích přímo špičkové. Firmy a management na sobě musí cíleně pracovat, proto při rozhodování vycházíme zejména z jejich sebehodnocení potvrzeného například finančními výkazy a dalšími informacemi. S ostatními členy poroty o všem velmi živě diskutujeme. Padají různé návrhy, procházíme postupně materiály, které nám firmy zaslaly. Celé to má podobu jakési komisionální zkoušky.

Jak se v soutěži projevil pandemický rok 2020?

Samozřejmě že každá z firem tohle těžké období zmiňuje a popisuje, jak ji to postihlo. Bylo zajímavé sledovat, jak se jednotlivé firmy s pandemií vypořádaly, jestli se dokázaly se situací kreativně poprat anebo zda pandemii braly jako újmu, která se prostě stala a nedalo se s tím nic dělat. Některé firmy pojaly pandemii jako příležitost, které se chytily a která je posunula dál. Těžko se to ale srovnává, protože některá odvětví byla zasažena více a některá naopak na pandemii − v uvozovkách − vydělala. Pro některé firmy byla pandemie doslova cesta k úspěchu.

Které typy firem kvůli pandemii trpěly a které naopak vynesla nahoru?

S nárůstem internetového prodeje se samozřejmě velmi dařilo firmám podnikajícím v e-commerce. Typicky různé rozvozové firmy a firmy na posílání zásilek patří k oborům, jež výrazně rostly. Ani pro ně to ale nebylo úplně jednoduché, protože rostly možná až moc. Zvládat raketový růst nemusí být pro management vždy snadné. Bylo zajímavé sledovat, jak ten velký růst jednotlivé firmy řídí. Naopak typicky firmy z oblasti pohostinství, turismus nebo cestovky v krizi vysloveně padaly.

Co firmy z těchto oborů do přihlášky psaly? Stěžovaly si, nebo popisovaly, jak krizi překonaly?

Bavilo nás pozorovat, jak firmy postupně přepracovaly svůj byznysmodel, přecházely do on-line prostředí a mnohé z nich se skutečně dokázaly s danou situací vyrovnat. Bylo pozoruhodné, že některé firmy situaci pochopily velmi rychle a jiné nikoliv. Některé společnosti se při začátku pandemie jednoduše zasekly a čekaly, až se situace zlepší. Jiné hned v úvodu viděly, že se jedná o dlouhodobý průšvih a že je potřeba s tím začít intenzivně pracovat. Vymýšlely různé strategie, jak se s danou situací vyrovnat, a přicházely s různými zlepšeními. Například začaly nabízet dárky pro zákazníky a všemožné poukazy nebo učily zákazníky, jak nakupovat vybavení a pomůcky pro lékaře, kteří byli v té době totálně nasazení.

Na vysoké škole učíte strategii řízení firem. Co byste radil firmám při příchodu nenadálé situace, jakou byla právě pandemie covidu-19?

Záleží na typu firmy, ale pokud bych to měl hodně zobecnit, určitě je nejlepší co nejdříve jednat. Je dobré ihned omezit aktivity, které nejsou nezbytné. Je také nutné připravit se na to, co by mohlo nastat, aby firma měla flexibilitu v situaci, kdy management bude vědět víc. Já doporučuji se při začátku krize zhluboka nadechnout, zhodnotit aktuální stav, spojit se s klíčovými lidmi firmy a udělat si společný obrázek o tom, kde se firma momentálně nachází a jaké má vyhlídky do budoucna. A pak hned jednat. I když rozhodnutí nebude ideální, je vždy lepší dělat alespoň něco než nechat firmu umírat. Existují ale například zdravotnické podniky dodávající materiál pro těžké operace. Jenže mnoho operací bylo zrušeno. Zrovna tyto firmy tedy moc flexibility neměly, nemohly se rozhodnout, že začnou vyrábět něco jiného, a nezbylo jim tedy nic jiného než čekat. Na druhou stranu udělaly dobrý krok v tom, že s problémy během pandemie počítaly a měly finanční polštář. Ale toto jsou spíš výjimky. V ostatních případech je vždy lepší jednat a − jak my v našich kurzech říkáme − být rozumně paranoidní. Tedy předvídat se střízlivým úsudkem.

Které konkrétní kroky firem vás v letošním hodnocení coby porotce zaujaly?

Líbilo se mi, že pandemické období tlačilo firmy do většího využívání digitálních technologií. Zaměstnanci se museli naučit komunikovat mezi sebou na dálku a některé firmy to dovedly až k dokonalosti. Jejich interní manuály a postupy pro zaměstnance získávají zábavný, interaktivní a až herní formát. Firmy nacházejí nové způsoby, jak komunikaci využívat šikovně a kreativně tak, aby ji zaměstnanci nebrali jako další zátěž, ale jako výhodu, která jim pomáhá. Pomocí technologií se naučily šířit firemní know-how od těch, kteří vědí, k těm, kteří to know-how potřebují v práci. Tahle gamifikace firem (technika marketingu, která se snaží zvyšovat zájem zaměstnanců a klientů pomocí užívání herních prostředků, herních designů, herního myšlení a herních principů do neherních oblastí − pozn. red.) mě velmi zaujala a potěšila.

Nejlépe řízené firmy

Stáhněte si přílohu v PDF

Dělal některým firmám přechod do digitálního světa problémy?

Některým ano. Vedení je na práci v digitálním světě už zvyklé, ale řadoví zaměstnanci připravení nebyli. Management tedy stál před velkým úkolem, jak nastavit přechod na digitalizaci, aby fungoval ve všech patrech.

Je pro český byznys dobře, že se firmy musely v čase pandemie chtě nechtě digitalizovat?

Určitě je to dobře. Tahle doba nastínila směr, kterým se bude byznys ubírat. Ukázala mnoho nových technologií nejen v digitalizaci, ale i v umělé inteligenci a virtuální realitě. To vše jsou věci, které s nástupem nové éry podnikání souvisí a je třeba se v nich posunout dál. Je nutné neustále sledovat, co technologie mohou podnikání dát. Dokážou totiž pomoci nejen obchodu jako takovému, ale i zaměstnancům. Technologie mění celý pracovní trh. V některých oborech postupuje rychle, v jiných pomalu, ale je potřeba jej vnímat a reagovat na něj. Pracovní pozice se mění a to, o čem teď učíme, musíme učit tak, aby to bylo využitelné i za dvacet nebo třicet let.

Článek byl publikován v magazínu Nejlépe řízené firmy Česka 2021.

Související