Z vedení rodinné firmy odchází po 30 letech její zakladatel. Informace, která by nikoho neměla překvapit, zvláště v době, kdy řada porevolučních podnikatelů dosahuje důchodového věku, a tudíž řeší otázku nástupnictví. Zvýšenou pozornost si ale vyslouží ve chvíli, kdy tento krok přichází během pandemie.

Jaké to je, předávat firmu v době jedné z největších krizí, si vyzkoušeli v Liko-S. Pandemie totiž firmu zastihla v počátcích procesu předávání vedení mladší generaci. V provozech se muselo denně improvizovat, nahrazovat chybějící pracovníky, povzbuzovat zaměstnance a starat se o jejich zdraví. „V podstatě jsme nevěděli, kdo bude příští den na pracovišti. Bylo to náročné a na tak důležitý projekt, jakým předání firmy je, jsme všichni měli velmi málo času. Operativa měla přednost před promýšlením strategických kroků. Mnoho souvislostí nám začalo docházet až v posledních týdnech před formální změnou funkcí. Zpětně jsme zjistili, že jsme několik témat opomenuli, a na poslední chvíli tak vznikaly velmi emotivní diskuse. V takových chvílích jsme několikrát zvažovali, že tento krok odsuneme,“ říká Jan Musil, syn zakladatele a od letošního roku předseda představenstva největší firmy rodinného holdingu. Jedním z důvodů, proč k předání došlo, byla snaha o zjednodušení struktury a vyjasnění pozic, které mělo právě v krizi pomoci.

Samotnému procesu předávání by neměla krize bránit ve chvíli, kdy jsou jednotliví aktéři na tento krok připraveni. „Pro nastupující generaci může být možnost zapojit se v kritickém období naplno do řízení skvělou školou. Lze si tak do budoucna vydobýt podnikatelské zásluhy i respekt před kolegy či zaměstnanci,“ domnívá se Lukáš Poddaný, specializující se v Deloitte Private na privátní klientelu a oblast nástupnictví. A dodává, že za pozitivní trend považuje i fakt, že proces nástupnictví v Česku ve stále větší míře probíhá úspěšně a profesionálně.

Řada firem sází na takzvanou rodinnou ústavu, soubor pravidel, v němž jsou popsány hodnoty a vize podniku do budoucna a který má firmám pomoci zorientovat se v problematice nástupnictví. Je tomu tak třeba ve společnosti Gumex, která je, stejně jako Liko-S, jednou z firem oceněných titulem Czech Best Managed Companies. Rodinnou ústavu si nechali majitelé s pomocí právníka sepsat před několika lety s cílem dát dětem příležitost a více je k firmě přitáhnout. „Předvést jim firmu na jiné úrovni, než jak ji vidí doma, když si o ní povídáme. Chtěli jsme jim tímto dokumentem říct: Děti, chceme vám Gumex ukázat jinak, než jej možná znáte. Naše firma pro nás není jen zdrojem peněz, ale je to především závazek a pro vás obrovská příležitost. My si umíme představit, že firmu bude řídit někdo, kdo nebude součástí rodiny. Záleží tedy jen na vás, jak budete dobří, a my tu příležitost dáme tomu nejlepšímu,“ popisuje princip ústavy Libor Sedláček, syn zakladatele a současný marketingový ředitel společnosti.

Krize posílila silné stránky

V dobách krize se jasně projeví, jak je firma řízená. Jak má nastavené procesy, jaká je její komunikační strategie, jaké jsou její vztahy v rámci odběratelsko-dodavatelských řetězců, jak ji vnímají zákazníci a v neposlední řadě i to, jaká je důvěra zaměstnanců ve vedení firmy. To vše určuje, jaká bude míra dopadu krize na firmu. Jestli se zastaví, udělá mnoho kroků zpět, nebo zda i z těžkých dob dokáže něco vytěžit. Tím něčím nemusí být generování zisku, ale i změna strategie nebo nové služby pro zákazníky.

Na rozdíl od ekonomických krizí, které dopadají na byznys postupně a firmy mají přece jen nějakou šanci na ně reagovat, ta koronavirová, které jsme svědky od loňského roku, se absolutně nedala předvídat. Přinesla řadu problémů, které historicky firmy nikdy nemusely řešit. Emociálně vypjaté prostředí ovlivňovalo byznys, ale i rodinné vztahy. Na rodinné firmy, v nichž je hned několik členů rodiny závislých na výsledcích jedné společnosti, to přineslo obrovský tlak.

Na druhou stranu právě krizové doby mohou zdůraznit silné stránky rodinného podnikání. „Mezi ně tradičně patří adaptabilita, detailní znalost firemní struktury od prvního do posledního zaměstnance či produktu, rychlá komunikace a ochota přijímat rychlá rozhodnutí. Do palety drobných výhod můžeme zařadit i nižší fixní náklady v porovnání s nákladovou strukturou velkých společností,“ vypočítává Lukáš Poddaný. Podle něj jsou právě tyto vlastnosti efektivním nástrojem pro úspěšné zvládnutí krizí, a charakter rodinného podnikání je tak během nich považován spíše za výhodu. „Naopak riziko může představovat nízká diverzifikace produktů či služeb. Pokud pandemie takové produkty či služby přímo zasáhla, zbývá pro rodinný podnik jen malý manévrovací prostor. Samostatnou kapitolu pak tvoří rodinné podniky, které se při nástupu pandemie teprve etablovaly, měly sice potenciál ekonomického růstu, ale často byly finančně značně zatíženy a neměly dostatečný finanční polštář ani možnost rychle se přizpůsobit specifikům pandemické ekonomiky,“ doplňuje Poddaný.

V Gumexu jsou přesvědčeni, že mají-li být stabilní základnou pro zákazníky, musí jí být především pro své zaměstnance.
V Gumexu jsou přesvědčeni, že mají-li být stabilní základnou pro zákazníky, musí jí být především pro své zaměstnance.
Foto: archiv Gumex

Zasedá rodinná rada

Oceněné firmy na nečekanou krizi reagovaly po svém. V Liko-S vylepšili a zrychlili reporting tak, aby vždy měli on-line data pro případné operativní zásahy. „Každý den jsme věděli, jak na tom aktuálně jsme,“ říká Jan Musil. Podstatná byla i komunikace mezi členy rodiny, a to ve formě rodinné rady, která se pravidelně schází jednou měsíčně, má jasně danou agendu i pravidla jednání. „Často jsme si právě v krizi říkali, že ji odsuneme kvůli nějakým akutním provozním potížím, nicméně nakonec jsme si uvědomili, že tato jednání jsou v rámci řízení nejdůležitější. Pokud dobře nefunguje rodina, má to na byznys velký vliv a ten se v takovéto krizi ještě násobí. Také je důležité, aby bylo úplně jasné, kdo za co zodpovídá. Žádné šedé zóny v dělení odpovědnosti,“ říká Jan Musil. Podle něj je v krizových situacích výhodou, je-li vlastník firmy, který určuje dlouhodobou strategii, blízko provozu. „Zároveň si myslím, že i pro naše zaměstnance v první linii, kteří nemohli pracovat z home officu, bylo významnou psychickou vzpruhou to, že viděli majitele firmy každý den v práci a společně jsme na provozech čelili potížím. Tím, že je nás více členů rodiny, kteří se podílejí na vedení firmy, mohli jsme si role rozdělit a využít této společné síly a zároveň rozprostřít tlak, který vznikal z důvodů neočekávaných situací,“ je přesvědčený Musil.

Nejlépe řízené firmy

Stáhněte si přílohu v PDF

Ke slovu přišla brzda

Podle Libora Sedláčka z Gumexu bylo v době pandemie nejtěžší zajistit přísun informací, aby se firmou nemohly šířit nepravdy, a být optimističtí i v době, kdy nastal útlum objednávek. Firma musela udržet dodavatelsko-odběratelský řetězec, nahradit zboží od dodavatelů, kteří nemohli v dané době vyrábět, operativně měnit logistiku. Nedílnou součástí řízení byly covid porady, na nichž se management scházel zhruba jednou za tři dny. Firma najednou musela řešit situace, které by jindy řešit nemusela. „Za normálních okolností se snažíme po malých krůčcích stoupat výš. Krizi poznáme tak, že místo věcí, které nás posouvají nahoru, řešíme takové ty úkroky stranou,“ zamýšlí se Sedláček. Zásadní rozhodnutí, které vloni museli v Gumexu udělat, se týkalo otevření nové pobočky v Hradci Králové. K tomu nakonec došlo a jedním z hlavních důvodů byla snaha o uklidnění zaměstnanců. „Je potřeba se na to dívat optikou toho okamžiku, nikoliv až dneška. Dnes vidíme, že firmě loňský rok moc neublížil, ale ve chvíli, kdy se celý svět tvářil, že je zkolabovaný, jsme věděli, že je to risk. Šlo o investici několika milionů a nikdo nevěděl, co vlastně bude,“ popisuje situaci Sedláček. „Nakonec jsme si řekli, že potřebujeme produkovat, nakupovat, prodávat a vyrábět. Tedy být stabilní základnou pro zákazníky. Pokud ale máme být takovouto základnou pro zákazníky, musíme být v první řadě základnou pro zaměstnance,“ dodává Sedláček. Z důvodu obav o budoucí zdraví financí v Gumexu vytvořili takzvanou majitelskou brzdu, umožňující snížit sumu pro rozdělení mezd, a to i přes to, že by majitelé mohli ke snížení odměn za výkon sáhnout i bez tohoto nástroje. „Chtěli jsme mít nástroj, který nám umožní snížit mzdy s jakýmsi vysvětlením. Nástroj, který našim zaměstnancům řekne, že ačkoli existuje tabulka odměňování, podle níž měli mít za svůj výkon určitou mzdu, tak jim ji nyní dát nemůžeme, protože je třeba myslet na to, co bude zítra,“ vysvětluje Sedláček. V Gumexu nakonec zatáhli za brzdu pouze v jednom měsíci a projevilo se to snížením celkových mezd o pouhé jedno procento.

Článek byl publikován v magazínu Nejlépe řízené firmy Česka 2021.

Související