Spoléhat na to, že úspěchu ve zlomovém roce dosáhnete tím, že se budete chovat stejně jako předtím, se může zdát bláhové. A právě proto jsme s mým týmem dali v březnu hlavy dohromady a přemýšleli, co udělat pro to, abychom z nejhoršího roku v historii hotelnictví vyšli jako vítěz. Anebo alespoň se ctí.

Náš plán měl tři pilíře: přežít, připravit se na otevření a využít krizi jako příležitost. Když jsem se po půl roce ohlédnul, uvědomil jsem si, že jsme všechno vsadili na jednu kartu − udělat maximum pro bezpečí a spokojenost našich zaměstnanců a hostů. Ostatně tak jako roky předtím.

Ano, zní to samozřejmě a možná až banálně, vždyť přece všechny firmy chtějí spokojené zákazníky, nebo ne? Každý o tom hovoří, ovšem málokdo se tak opravdu chová. Zákazníkova spokojenost je klíčem k dlouhodobému úspěchu vaší firmy. Důvodů je několik a všechny končí u peněz. Ať už ve formě dlouhodobého nárůstu výnosů, anebo poklesu nákladů. Spokojený zákazník si od vás koupí více, rád se k vám vrátí, řekne o vás svým známým, prozradí vám, jak ještě vylepšit váš produkt nebo o které služby má zájem.

Gorjan Lazarov

generální ředitel řetězce Orea Hotels & Resorts

Svou pracovní kariéru začal ve finančním oddělení českých hotelů Marriott a v průběhu času se vypracoval až na ředitele Boscolo Prague Hotel. Předtím prošel řadou odborných a manažerských pozic ve společnostech Vodafone a Marriott. Mezi jeho klíčové dovednosti patří vytváření strategií, porozumění zákaznické zkušenosti a vyhledávání inovativních způsobů a jejich zavádění do byznysu. Gorjan Lazarov vystudoval Joseph M. Katz Graduate School of Business na University of Pittsburgh. Ve volném čase rád hraje tenis, lyžuje nebo sleduje basketbal.

Když jsem v roce 2016 nastupoval do Orea Hotels & Resorts, měly naše hotely vysoké hodnocení za lokalitu. Každý z nich je na nejkrásnějším místě v okolí. Hodnocení spokojenosti hostů v ostatních ohledech ovšem nestálo za moc. Proto jsem si dal za cíl toto zlepšit.

Cesta k zákaznické spokojenosti je dlouhá a přináší s sebou spoustu výzev. Považuji za podstatné, abyste − jako CEO firmy − začali u sebe. Byli příkladem všem ostatním. Proto pravidelně navštěvuji všechny naše hotely, vnímám každý detail, mluvím se zaměstnanci i hosty. Navíc se inspiruji v zahraničí, hovořím s majiteli dalších hotelů, často se ubytovávám u konkurence.

Mít kvalitní produkt či službu nestačí

K vytvoření a rozvoji zákaznické spokojenosti potřebujete spokojené zaměstnance. To je v našem byznysu základní poučka. Jsem přesvědčen, že je přenositelná i do jiných odvětví. V rámci sítě Orea Hotels & Resorts jsme například za poslední tři roky investovali miliardu do modernizace našich hotelů. K čemu by ale hostům byly špičkově vybavené konferenční prostory a dětské zóny, kdyby se na ně při příjezdu mračila otrávená recepční? Co by hosté měli z moderního wellness či pokoje, kdyby se u snídaně potkali s neochotným číšníkem?

Dobře si uvědomujeme, že motorem spokojenosti jsou naši zaměstnanci. I proto vždy myslíme v první řadě na ně. Tento přístup jsme zachovali i v době, kdy jsme na dva a půl měsíce museli zavřít všechny naše hotely. Abychom byli neustálou jedničkou pro hosty, děláme zároveň maximum pro to, abychom si udrželi status respektovaného a vyhledávaného zaměstnavatele v odvětví. Hlásí se nám více lidí na inzeráty než dříve, ale i sami od sebe, protože jednoduše chtějí pracovat právě pro nás.

Krize jako příležitost

Názvy našich hotelů jako Horal, Horizont, Pyramida či Santon jsou dobře známé desítky let. Při příjezdu na vás dýchne nostalgie, vzpomínky z dětství. Uvnitř na vás čeká příjemné překvapení ve formě moderní čtyřhvězdy. Letošní jaro jsme vy­užili k tomu, abychom zmodernizovali celý brněnský hotel Santon, dokončili rekonstrukci lobby v pražské Pyramidě a začátkem podzimu jsme proměnili starou známou brněnskou Voroněž na Orea Congress Hotel Brno.

Po znovuotevření všech hotelů koncem května jsme dbali hlavně na bezpečnost zaměstnanců a hostů. Motivovali jsme všechny zaměstnance k tomu, aby hostům neustále poskytovali špičkový servis, aby překonávali sami sebe. Zabralo to, a my jsme tak dosáhli rekordních výsledků. A to jak v zákaznickém hodnocení, tak v zisku.

"Dělat vše jako dosud", tedy pokračovat v nastaveném směru i po dobu krize, se časem ukázalo být tou nejlepší variantou. Nebyli bychom to však my − firma, která má ve svých hodnotách kromě péče a důvěry také pevně zakořeněnou inovativnost a vášeň −, abychom zůstali jenom u statu quo. To mi ale dovolte zatím ponechat zahalené rouškou tajemství.

Článek byl publikován ve speciální příloze HN Zákaznická zkušenost.

Související