Pořádná krize by se neměla promarnit − říkal Winston Churchill. Myslel to asi tak, že krize tlačí na zaběhlé pořádky a otevírá okna příležitostí, která se dají využít ke změně. Churchill netušil, že vlastně předznamenává jednu ze zajímavých teorií managementu, která se objevila teprve nedávno.

Jde o teorii závislosti na prošlé cestě (path dependence theory). Ta říká, že organizace se samy nemohou vymanit ze zaběhlého způsobu svého fungování, působí jako "zamrzlé" (locked-in) a postupně směřují až k úpadku. Jedou v jakémsi korytu, kde je drží několik významných sil. Je to především efekt zaběhlého učení, koordinace a vzájemného doplňování a také určité rostoucí výnosy. Jinými slovy, organizace neumí rychle měnit dovednosti svých manažerů a zaměstnanců, neumí rychle měnit zaběhlé koordinace a upíná se k produktům nebo službám, které jí bez nějakých dalších investic přináší nejvyšší výnos.

Tuto situaci můžeme vidět v celých průmyslech. Například v automobilovém průmyslu se ukazuje, že přechod na elektromobily nebo jiné alternativy se moc nedaří. Průmysl je zamrzlý v dieselových motorech, které umí chrlit levně a rychle. Přinášet výraznou změnu dokážou nejlépe firmy, jako je třeba Tesla, které vznikly nově a nenesou s sebou břímě minulosti. Podobně je na tom třeba energetika. Lze předpokládat, že zamrzlé jsou také státní instituce typu hygienických stanic nebo ministerstev, což jim brání efektivně reagovat na novou krizovou situaci.

Krize typu covid − při vší své děsivosti − ale nabízí určitou naději, že organizace a celé průmysly mohou roztát. Teorie totiž předpokládá, že zlom zamrzlosti může přijít jako reakce na vnější šoky. Organizace k tomu ale potřebuje několik věcí. Zaprvé jsou to agenti změny, tedy lidé, kteří už nějakou dobu vidí, že změna je potřeba, a hledají okno příležitosti, aby ji mohli uskutečnit.

Tihle lidé musí být kompetentní. Musí mít odpovídající znalosti, a protože je většina organizací hierarchických, alespoň někteří z nich musí mít poziční moc, tedy zastávat nějakou významnější funkci v organizaci, nejlépe v jejím vrcholovém vedení. Nebo musí dokázat vedení dostat na svou stranu argumentací a poukázáním novou lepší cestu.

Zadruhé musí v takové organizaci proběhnout reflexe, která jasně pojmenuje problém a pomůže lidem distancovat se od staré neefektivní praxe. Pak mohou manažeři přijít s novými pravidly a strategií a organizace se začne měnit, aby obstála v nových podmínkách. Taková změna může trvat léta, ale může být také velice rychlá v řádu měsíců. Záleží na povaze hrozby, rezervách a tlaku okolí.

Covid tedy nese příležitost, kterou by měly firmy a obecně organizace využít ke změnám. Vedení by mělo podpořit reflexi současného stavu a aktéry změny ve svých firmách. Krizová situace, jak už říkal Churchill, by neměla zůstat nevyužita. V opačném případě hrozí organizacím vleklé problémy, nebo dokonce docela strmý pád.

Související
Newsletter

Sedmička HN

Život jsou povinnosti i radosti. A proto tu je newsletter Sedmička - každé ráno v sedm vám přinese sedm tipů na podnětné a zajímavé čtení z domova i ze světa. A k tomu pár nápadů, čím se zabavit nebo čím potrápit mozkové závity.

Přihlášením se k odběru newsletteru souhlasíte se zpracováním osobních údajů za účelem příjmu newsletteru. Z odběru se můžete kdykoli odhlásit.

Přihlásit se k odběru
Newsletter

Týden v komentářích HN

Máte zájem o informace v širších souvislostech?

Zadejte Vaši e-mailovou adresu a každý pátek dopoledne od nás dostanete výběr komentářů, které se během týdne objevily na stránkách Hospodářských novin. Těšit se můžete na komentáře Petra Honzejka, předního ekonoma Tomáše Sedláčka, kardiologa Josefa Veselky a dalších. Výběr pro vás připravuje šéfeditor iHNed.cz Jan Kubita.

Přihlášením se k odběru newsletteru souhlasíte se zpracováním osobních údajů a zasíláním obchodních sdělení, více informací ZDE. Z odběru se můžete kdykoli odhlásit.

Přihlásit se k odběru