Nečekaná krize vždy nepříjemně překvapí mnoho podniků. Některé přežijí, jiné nikoliv. Jednou z možností, jak zmírnit dopady hrozeb, je takzvané scénářové plánování (scenario planning). Jeho principem je tvorba scénářů budoucnosti a příprava jejich strategie. Scénáře jsou v managementu chápány jako vnitřně konzistentní příběhy o budoucnosti. Jejich účelem je poskytnout managementu strukturovaný pohled na vývoj okolí, ve kterém se podnik pohybuje.

Průlom ve scénářovém plánování ve firemní praxi nastal na počátku 70. let 20. století v souvislosti s ropnou krizí. Tehdy kniha Limity (meze) růstu prezentovala scénáře globálního ekonomického a populačního vývoje s limitovanými přírodními zdroji. A zároveň společnost Shell připravila scénáře svého rozvoje v návaznosti na možný vývoj ropného trhu.

Scénáře se dnes stále častěji využívají i při tvorbě a hodnocení dopadů politik. Bohužel však stále nejsou běžnou součástí řízení organizací, zejména z důvodu časové náročnosti jejich tvorby a návazné přípravy strategie pro každý scénář. Často se zapomíná i na pravidelnou aktualizaci scénářů, zejména v období hospodářského růstu, kdy je scénářové myšlení utlumeno nadějnými vyhlídkami na pokračující růst a prosperitu.

Scénáře se od sebe vzájemně odlišují působením externích faktorů, které nemohou organizace ovlivnit. Tyto faktory určují, kterým směrem se firma vydá.

Typickými aktuálními příklady faktorů pro tvorbu scénářů jsou pobrexitová dohoda mezi Evropskou unií a Velkou Británii, vývoj cen ropy, pandemie koronaviru či obchodní politika světových mocností.

Scénářové plánování musí firmy, které chtějí být lépe připravené na budoucnost, integrovat do svých mechanismů pro podporu rozhodování. Je důležité soustavně monitorovat vývoj okolního prostředí (politické a legislativní, ekonomické, sociální, technologické a environmentální trendy a nejistoty), hledat signály změn a sestavovat možné příběhy budoucnosti, včetně krizových scénářů.

Scénáře je možné připravit v kvantitativní podobě (konkrétní číselné dopady změn) či v kvalitativní podobě příběhů. Tyto příběhy zahrnují popis chování klíčových externích stakeholderů firmy (zákazníků, dodavatelů, vlády, konkurence aj.) ve změněných podmínkách okolí.

Dobře připravené scénáře, včetně těch krizových − sice málo pravděpodobných, ale o to závažnějších −, zvýší flexibilitu firmy tím, že firma bude schopna lépe reagovat na změny. Samozřejmě nelze postihnout všechny možné stavy budoucnosti a nelze se na všechno vždy připravit, ale scénáře umožní strukturovaný pohled na budoucnost a usnadní přípravu krizových strategií a plánů, které nám odpoví na otázku, jak se jako firma zachováme, pokud se riziko projeví i ve velmi extrémní podobě.

Scénářové plánování se již stává součástí manažerských rozhodovacích metod i studijních programů také v Česku. Na Fakultě podnikohospodářské VŠE v Praze je tvorba scénářů budoucnosti pro strategické řízení vyučována v rámci vedlejší specializace Rodinná firma a v letošním roce byla vydána nová kniha Scénáře pro strategické rozhodování a řízení.

Související
Newsletter

Týden v komentářích HN

Máte zájem o informace v širších souvislostech?

Zadejte Vaši e-mailovou adresu a každý pátek dopoledne od nás dostanete výběr komentářů, které se během týdne objevily na stránkách Hospodářských novin. Těšit se můžete na komentáře Petra Honzejka, předního ekonoma Tomáše Sedláčka, kardiologa Josefa Veselky a dalších. Výběr pro vás připravuje šéfeditor iHNed.cz Jan Kubita.

Přihlášením se k odběru newsletteru souhlasíte se zpracováním osobních údajů a zasíláním obchodních sdělení, více informací ZDE. Z odběru se můžete kdykoli odhlásit.

Přihlásit se k odběru