Mluvit o agilním přístupu je dnes velmi módní. Konzultant Karel Smutný ale dává přednost termínu adaptivita, to znamená schopnost reagovat na změny či se přizpůsobit nové situaci. Nejde jen o změny v požadavcích zákazníků, jak se často nepřesně udává, ale hlavně o změny v porozumění jejich potřebám. Což není totéž, říká Smutný. Stává se, že se manažeři soustřeďují víc na formální stránku věci než na účel.

HN: Když mluvíte o změnách v organizaci týmů, připomínáte systémové myšlení. Co to znamená?

V některých firmách se setkávám s tím, že manažeři vkládají do změn, které ve firmě zavádějí, protichůdná očekávání. Jednak že by měly vést k rychlejším, kvalitnějším, efektivnějším dodávkám, které budou lépe využívat (utilizovat) specializace všech pracovníků, a zároveň že týmy budou schopny snáze reagovat na změny v požadavcích zákazníků nebo partnerů. Na první pohled není patrné, že tato očekávání nelze naplnit naráz, podobně jako je obtížné jet autem velmi rychle a přitom bezpečně. Já se snažím ukázat jim firmu nebo organizaci jako dynamický systém, proto tomu říkáme systémové myšlení.

HN: Takže firma je obdobou živého organismu?

Systémové myšlení nás nutí pokusit se dohlédnout nejen na přímé důsledky nějaké změny, ale také na důsledky nepřímé nebo opožděné. Až tam manažeři často zprvu nedohlédnou. Snažím se je tedy přimět, aby se pokusili sledovat celý systém a najít vazby, které si doposud neuvědomovali. Například když rychle najmete větší množství levných programátorů, v krátkém období vyprodukují nové funkce či vlastnosti. Levní programátoři ovšem produkují málo kvalitní kód, který se v dlouhém období negativně projeví na funkčnosti aplikace nebo programu. Zároveň začnou odcházet kvalitní programátoři, protože nechtějí v takovém prostředí pracovat.

Karel Smutný (38)

Původem programátor se začal agilnímu řízení věnovat v roce 2010, kdy pracoval pro GE Money. Je první český professional scrum trainer u Scrum.org.

HN: Dnes hodně slýcháme o agilitě, nebo spíše agilním řízení. Právě s ním systémové myšlení úzce souvisí. S jakým nejčastějším omylem se setkáváte při agilní transformaci?

Firmy jsou tradičně organizovány do útvarů či týmů podle specializací a připomínají výrobní linku, na níž si jednotlivé útvary předávají práci či částečný výrobek, a teprve až na konci se objeví hotový produkt. Pokud se rozhodneme přejít k tomu, co označujeme jako agilní řízení, dojde ke změně této struktury a vytváří se multidisciplinární týmy tvořené z lidí s různými specializacemi jak z byznysu, tak z IT, kteří úzce spolupracují a orientují se přímo na vytváření hodnoty pro zákazníka. Tyto týmy by měly mít mnohem větší míru samostatnosti a zodpovědnosti. Spolu s větší orien­tací na zákazníka to podporuje kreativitu, angažovanost a ve výsledku tah na branku.

Bohužel, ne všechny firmy jdou dostatečně daleko, zastaví se v půli cesty. Svůj typicky velký a složitý produkt rozdělí na malé části a každému týmu přidělí jednu. Jejich autonomii tak omezí z celé hodnoty pouze na její část. Produkt ovšem není sumou svých částí, ale synergií. Když je každá jednotlivá část skvělá, celkový produkt skvělý být nemusí. To pak vyžaduje vytvoření dodatečných koordinačních rolí a firma se nevědomky vrací zpět k modelu výrobní linky, pouze jinak organizované. Může dojít ke zvýšení efektivity, už ne tolik ke zvýšení adaptivity. A zde je úloha systémového myšlení. Poukázat na to, jak různá míra autonomie týmů ovlivňuje různé aspekty firmy. Pak je možné učinit vědomé rozhodnutí, který z nich je důležitější, a nastavit organizaci podle toho.

HN: A co je v dnešní době lepší?

Není to pouze volba mezi efektivitou a adaptivitou, to je z mé strany zjednodušení. Nicméně když u něj zůstaneme, lze na něm ukázat, že není možné mít obojí na maximu, firma si musí zvolit. Není jednoznačné, co je lepší, to záleží na firmě a jejích cílech. Obě možnosti jsou legitimní a existuje mnoho prostoru mezi nimi. Důležité je si to uvědomit a učinit tu volbu vědomě. Pokud je produkt firmy vyspělý, dostatečně zvládnutý a firma ho už jen podporuje a rozvíjí jen drobně, může být důležitější soustředit se na efektivitu. Pokud firma vyvíjí produkt nový nebo je pod neustálým tlakem konkurence či hledá nový byznysmodel, schopnost měnit věci za pochodu, přizpůsobovat se, je nezbytná. Neví se totiž, co zákazník chce, a ani sám zákazník to kolikrát neví. Oba pouze předpokládají. Adaptivní přístup umožní produkt nikoliv pouze dodat, ale především objevit.

Pokračování textu je k dispozici pouze pro platící čtenáře

Předplatitelé mají i řadu dalších výhod: nezobrazují se jim reklamy, mohou odemknout obsah kamarádům nebo prohlížet archiv.

Proč ji potřebujeme?

Potřebujeme e-mailovou adresu, na kterou pošleme potvrzení o platbě. Zároveň vám založíme uživatelský účet, abyste se mohli k článku kdykoli vrátit a nemuseli jej platit znovu. Pokud již u nás účet máte, přihlaste se.

Potřebujeme e-mailovou adresu, na kterou pošleme potvrzení o platbě.

Pokračováním nákupu berete na vědomí, že společnost Economia, a.s. bude zpracovávat vaše osobní údaje v souladu se Zásadami ochrany osobních údajů.

Vyberte si způsob platby kliknutím na požadovanou ikonu:

Platba kartou

Rychlá online platba

Připravujeme platbu, vyčkejte prosím.
Platbu nelze provést. Opakujte prosím akci později.
Newsletter

Byznys podle HN

Nechcete, aby vám uniklo to nejdůležitější?

Pro naše čtenáře připravujeme každý týden newsletter o byznysu a finančních trzích. Stačí zde zadat svůj email a každý pátek od nás dostanete souhrn událostí, které byste neměli minout. A přidáme osobní tipy čtyř osobností newsroomu Hospodářských novin. Píše Martin Jašminský, Luděk Vainert, Luboš Kreč a Petr Kain.

Přihlášením se k odběru newsletteru souhlasíte se zpracováním osobních údajů a zasíláním obchodních sdělení, více informací ZDE. Z odběru se můžete kdykoli odhlásit.

Přihlásit se k odběru