Zkušená francouzská manažerka Emmanuelle Valentinová se před pár týdny stala šéfkou české a slovenské pobočky farmaceutického gigantu Sanofi. Valentinová do tuzemské firmy přišla s novým, méně direktivním stylem vedení. Jejím hlavním úkolem je letos provést firmu prodejem dceřiného podniku Zentiva, který kupuje americký investor. Sanofi koupila původně českou společnost v roce 2009 za necelých 44 miliard korun, dnes ji prodává zhruba za 49 miliard korun. 

HN: Jak postupuje prodej Zentivy?

Zentivu plánujeme do konce letošního roku odprodat americkému investičnímu fondu Advent International. Nyní pracujeme na tom, abychom bez ní transformovali naši společnost. Její prodej je pro nás natolik významnou změnou, že je to podobné, jako bychom budovali novou společnost. Zentiva zanechala velkou stopu v několika zemích.

HN: Jakých dalších zemí se činnost Zentivy týká?

Kromě Česka a Slovenska se jedná o Polsko a Maďarsko. Ve všech těchto zemích působí další divize Sanofi − GenMed Central Europe Cluster −, jejíž jsem vedoucí. Tyto země jsou prodejem Zentivy velmi dotčeny, ačkoliv některé zavedené volně prodejné léky jako Paralen, Ibalgin nebo Endiaron si Sanofi ponechává.

Emmanuelle Valentinová (51)

Svoji kariéru odstartovala v roce 1989 v oddělení výzkumu trhu společnosti Merck. Do Sanofi přišla v roce 1996. Prošla oddělením marketingu, obchodu či financí.

HN: Jaké máte v současnosti plány a cíle na českém trhu?

V současnosti je hlavním cílem uspět při prodeji Zentivy, a to tak, že se nám podaří vyjednat velmi dobré podmínky pro zaměstnance, kteří i nadále zůstávají zaangažovaní v obou společnostech. Druhým cílem je úspěšně provést přerod Sanofi.

Zjednodušujeme naše fungování, stanovujeme priority našeho byznysu a soustřeďujeme se na inovace například v oblasti diabetologie, onkologie, imunologie nebo v oblasti léčby kardiovaskulárních onemocnění.

HN: Jací jsou podle vás Češi v práci?

Český tým tvoří chytří a spolehliví lidé. Když jim vysvětlím, proč mají něco dělat, tak se do toho pustí s vervou a odvedou skvělou práci. Jsou angažovaní a velice výkonní. Vidím v nich spojení německé přesnosti a latinské kreativity. Nedávno jsem dokonce četla studii, která se zabývala tím, jak Češi vnímají práci pro francouzského zaměstnavatele. Ukázalo se v ní, že Češi vnímají své francouzské kolegy jako mírně chaotické.

HN: Jaký je váš styl řízení?

Češi nemají zájem o direktivní řízení, což ani není můj způsob. Chci si být se svým týmem blízká. Není dobré Čechům direktivně přidělit úkol, je lepší jít cestou spolupráce. Všude, kam jsem přišla, bylo jasně dané direktivní řízení shora dolů, ale já jsem jiná. Ptala jsem se sama sebe, jak lidé můj styl přijmou a zda jej budu muset změnit. Po nějakém čase v Česku jsem pochopila, že tu se mnou lidé chtějí spolupracovat. Po příchodu do české kanceláře jsem své kolegy zdravila na chodbách a viděla jejich stud a překvapení. Teď už si zvykli na to, že moje kancelář je všem otevřená.

HN: V minulosti jste pracovala také jako ředitelka v Moldávii nebo Rumunsku. Řídila jste v těchto zemích firmu jinak?

Firmy v těchto zemích jsou často založené na velmi direktivním řízení. Já jsem svůj styl neměnila a po několika měsících bylo moje řízení přijaté. Lidem se líbilo, že se cítili být součástí jednoho týmu a že pracovali na dosažení společného cíle. Bylo to ale mimo zaběhnuté koleje.

HN: V začátcích kariéry jste absolvovala program připravující ženy na práci v představenstvech firem. Co tento program obnášel?

Tento program vznikl na základě zákona, který tehdy Francie přijala a který stanovil kvóty pro počet žen v top managementu firem. Žen v představenstvech mělo být 40 procent a kvóty měly být naplněné do konce loňského roku. Program se zaměřil na jejich přípravu, a to hlavně v oblasti manažerských dovedností, pomáhal ženám také přijít na to, jak mohou být úspěšné v mužském světě, kterým top management v řadě firem je. Učily jsme se například úspěšně vyjednávat s druhými, účinně působit na ostatní a umět sama sebe prezentovat.

HN: Jak dlouho program probíhal?

Jednalo se o rok, každý měsíc to bylo několik dní. Tehdy jsem dostala v práci vždy volno, abych se kurzu mohla zúčastnit. Navzájem jsme si s ostatními ženami dávaly feedback, účastnily jsme se seminářů a přednášek. Své zkušenosti s námi sdílely velké osobnosti z byznysu. Mentory byli muži i ženy, za což jsem byla ráda. Myslím, že diverzita je v tomto velmi důležitá.

HN: Kdo patřil mezi vaše spolužačky?

Jednalo se o ženy z různých prostředí. Byly to finanční ředitelky, právničky, vědkyně nebo ženy z neziskových organizací.

HN: S čím vám tento kurz například pomohl?

Celý rok byl pro mě nesmírně přínosný. Využila jsem vše, co jsme se tam naučily. Doplnila jsem si tam některé dovednosti v oblasti řízení a motivace lidí, které v praxi často využívám. Poprvé v životě jsem dostala upřímnou zpětnou vazbu. Koučka mi v rámci programu pomohla i s neverbální komunikací a tím, jak působí můj postoj těla na druhé. Nevydržím dlouho nehnutě stát na místě. Proto jsem si zvykla stát tak, že zatěžuji jeden bok. Jenže to na fotkách i v běžné komunikaci vypadá příšerně. To mi ale nikdy nikdo neřekl. Až s koučkou jsme našli polohu, která je mi příjemná, vydržím v ní stát dlouho a vypadá dobře.

HN: Jak je na tom Sanofi a podíl žen ve vedení?

Ve střední a východní Evropě je v Sanofi většina žen, a to i v nejvyšším vedení. Právě naopak je to ale v západní Evropě, proto tam na růstu počtu žen pracujeme.

Související