Klidně lze změnit kariéru

Jiří Vacek, výkonný ředitel lidských zdrojů, T-Mobile Czech Republic a Slovak Telekom Jiří Vacek
výkonný ředitel lidských zdrojů, T-Mobile Czech Republic a Slovak Telekom

Možností, jak věnovat průběžně pozornost motivaci zaměstnanců a podřízených, je mnoho. My třeba používáme interní výzkumy, které zřetelně ukazují trendy ve firmě a identifikují oblasti, jimž se musíme věnovat. Organizujeme i Dny zdraví, které se zaměřují nejen na prevenci civilizačních chorob, ale také učí zaměstnance čelit stresu a tím působí mj. jako prevence vyhoření. Důležitý je ovšem lidský kontakt manažera a podřízených. Hodnocení jednou ročně opravdu nestačí, zvlášť pokud se dělá formálně, pouze vyplněním on-line formulářů.

S postupující digitalizací se trh pracovních sil výrazně proměňuje. Některé pozice zanikají, jiné vznikají a vzdělávací systém nestačí "dodávat" nové specialisty. Kdo například před pár lety tušil něco o big data specialistech nebo UX designérech? Pro firmy, a nejen technologické, by proto mělo být logické podporovat své zaměstnance ve využívání kreativity a v získávání nových dovedností, jež budou moci v budoucnu uplatnit. Patrně nikdo není nadšen vyhlídkou na to, že je jeho pozice vlivem zvyšujícího se využití moderních technologií či umělé inteligence ohrožena. Je-li ovšem ochoten se vzdělávat a třeba zcela změnit svou dosavadní kariéru a nabízí-li firma možnost získat dovednosti a znalosti, je jeho motivace zcela jiná. "Rekvalifikace" zkušených zaměstnanců přispívá k tomu, že firma zůstane dynamická, aniž by ztratila know-how, a zároveň získá loajální zaměstnance.

Představa, že kariéra může růst jen vertikálním směrem, přestává být platná. Silným motivačním faktorem může být i možnost vyzkoušet si nové činnosti. My například nabízíme rotace do jiných oddělení, díky členství v mezinárodní skupině si může zájemce vyzkoušet také práci v zahraničí.

V práci trávíme více času než ve vlastní posteli a je stále zřejmější, že mladší ročníky už nechodí do práce jen pro výplatu, ale hledají i smysl, chtějí být na svého zaměstnavatele hrdí, chtějí uplatnit i jiné dovednosti a znalosti, než které po nich vyžaduje konkrétní post. Naši zaměstnanci mají například možnost absolvovat nejrůznější kurzy v rámci T-Univerzity či v ní přímo předávat svoje zkušenosti. Zájemci o koučink mohou projít výcvikem a nově nabyté vědomosti uplatnit nejen interně, ale také v rámci mezifiremní výměny či spolupráce s neziskovými organizacemi. Jako motivační faktor může působit i systematická podpora dobrovolnictví − například formou firmou placeného dne na dobrovolnou pomoc.

Věřte lidem a mluvte s nimi

Andrea Najvárková, HR business partner, Artin◼ Andrea Najvárková
HR business partner, Artin

Motivace pracovníků je ovlivněna řadou faktorů. Čím dál tím častěji se ukazuje, že ač je důležitá finanční odměna sama o sobě, existují i oblasti, kterých si lidé cení více. Avšak to, co je pro jednoho člověka důležité, může být pro druhého naprosto nepodstatné. Klíčové je proto nejdříve daného člověka poznat. Jen díky pravidelnému setkávání zjistíte, co konkrétního zaměstnance motivuje, co je pro něho důležité. Každého totiž motivuje něco jiného a ne vždy to nutně musí být peníze. Této role by se měl zhostit přímý nadřízený zaměstnance v úzké spolupráci s HR. Doporučuji potkat se a promluvit si nejdřív v rámci zkušební doby, a to aspoň pětkrát. Dále je funkční domluvit s každým motivační pohovory, minimálně dvakrát za rok. Osobní schůzky umožní zaměstnanci nejen řešit možné problémy, ale i získat cennou zpětnou vazbu na svoji práci, výkon, jednání či chování. To mu pomůže v jeho dalším osobním rozvoji. Stejně tak je zpětná vazba na práci, kolektiv či firmu od podřízeného důležitá pro vedoucího.

Každý zaměstnaný člověk stráví v práci zhruba 40 hodin týdně, 160 hodin měsíčně, 1760 hodin ročně. Budete denně chodit raději tam, kde máte milé kolegy a kde vás práce naplňuje a baví? Doporučuji tedy řešit při každém motivačním pohovoru náplň práce daného člověka, stejně jako jeho odborný růst − kam by se chtěl zaměstnanec posunout a co mu v tom může pomoci. Každý ocení zaměstnavatele, který ho nenechá ustrnout a je ochoten za jeho odborné workshopy utratit nemalé peníze.

Snad každého motivuje pracovat pro zaměstnavatele, který si svých lidí váží. Pokud stavíte firmu na lidech, musíte jim věřit − věřit, že jsou odpovědní nejen k sobě, ale i ke svým kolegům a svému zaměstnavateli. U nás jsme projevili důvěru v zaměstnance zavedením neomezené dovolené. V praxi to znamená, že každý zaměstnanec pracující na hlavní pracovní poměr více než rok si může vzít volno dle svého uvážení.

Jak tedy předejít demotivaci zaměstnanců? Odpověď lze shrnout do dvou bodů: komunikovat s nimi a věřit jim. Zní to jednoduše, ale znamená to každodenní, nikdy nekončící práci HR oddělení a manažerů firmy.

Být lidem blíže

Vladimíra Horváthová, ředitelka lidských zdrojů a compliance Promedica PrahaVladimíra Horváthová
ředitelka lidských zdrojů a compliance, Promedica Praha

Nejdůležitější je nastavit ve firmě obecné povědomí o cílech společnosti, kam směřujeme a proč. Být jednoduše blízko svým zaměstnancům, ptát se jich a jejich odpověďmi se inspirovat při řízení, nevymýšlet vše jen tzv. "od stolu". V naší společnosti je výrazná osobnost majitele a generálního ředitele Pavla Hanuše, který ví o firmě bez nadsázky každý detail. Stejně tak zbytek vedení je lidem blíže a zaměstnanci pro nás nejsou i v našem počtu jen číslo. V řízení vycházíme z klasické struktury, která je celkem plochá, ale za to efektivní.

Myslím, že lidi motivuje to, že nedělají tabulky pro tabulky, že mají jasný smysl ve své dílčí činnosti a že dostanou na vše odpověď v adekvátní chvíli. V neposlední řadě je to i to, že nastavujeme ocenění mzdou a benefity tak, abychom byli i v tomto ohledu konkurenceschopní. Přesto peníze už dávno nejsou tou největší motivací a tak je to i u nás, lidem stále více musí dávat práce smysl a taky se do ní chtějí těšit. Na pracoviště, na kolegy, na dobrou atmosféru, na pocit, že s kolegy mohou jít po práci klidně na skleničku a bude jim to příjemné. To jsou myslím ty největší motivátory proti únavě nebo vyhoření.

Co však považuji za naprosto klíčové, je správný tok informací. Nástroje, jak podpořit správný tok komunikace, jsou především společná setkání, kde se individuálně i skupinově bavíme o tom, co se povedlo a jak dál, nebo vzděláváme zaměstnance v oblastech, ve kterých potřebují. Nejvíce nám dává smysl vzdělávat lidi v oblastech osobního rozvoje a leadershipu, neboť mít šéfa, který si je jistý ve své roli a má otevřenou mysl, je přeci k nezaplacení. Neméně důležité jsou další nástroje interní komunikace, podpořené především sdílením informací na dálku, neboť máme zaměstnance nejen na centrále, ale především v terénu a logistickém centru. Uplatňujeme také přesuny stávajících zaměstnanců na nové pozice, vždy při výběru nových zaměstnanců posuzujeme, zda ve firmě není vhodný kandidát, kterému můžeme pozici nabídnout a pro kterého to může představovat nový vítr do plachet. Ne vždy to je samozřejmě z různých důvodů možné, ale stává se to naší standardní a přirozenou praxí.

Mistry světa v demotivaci jsou manažeři

Iva Šubrtová, lektorka a konzultantka Economia TrainingsIva Šubrtová
lektorka a konzultantka Economia Trainings

Bez ohledu na to, na jak náročné pozici lidé pracují, všichni chtějí dělat svou práci dobře. To je jejich vlastní, ryze osobní motivace, kvůli níž každý den přijdou do práce. Dnes, za týden i za dvacet let. Příkladů známe víc než dost: dirigent, který i v 80 letech opět stojí před orchestrem, automechanik denně pracuje ve své dílně se synem i vnukem, učitelka, která strávila celý život na jedné škole.

U svých klientů někdy vidím, že demotivace nezačíná u zaměstnanců, ale že mistry světa v demotivaci jsou jejich manažeři. Ne, nezakládají si na tom ani to nedělají vědomě, ale ve výsledku jsou jejich podřízení demotivovaní. A z praxe víme, že motivovat jednou demotivovaného člověka pořádně nejde. A když se o to pokoušíme, vynaložené úsilí obvykle neodpovídá výsledku. Co se dělá jinak v těch nemnoha firmách, kde vidím, že si většina lidí svou motivaci dlouhodobě drží? Dávají si především pozor na to, co ztrátu motivace způsobuje.

Nedůvěra. Asi nikdo nemáme rád, když o své práci nemůžeme dostatečně rozhodovat. Když čekáme na schválení každé maličkosti. Když nás někdo neustále kontroluje. Když nemůžeme vykonávat svou práci samostatně a nést za to odpovědnost. Dát důvěru a dovést nás na hranici našich schopností − tam, kde je práce nejzajímavější − ale dokáže jen silný vedoucí. Umíme to my sami?

Neférovost. Kolegové se mezi sebou pořád porovnávají. Proč někdo chodí na všechny mimořádné směny, a jiný ne? Jak to, že ona jela na stáž do Ameriky? Vždyť není o nic lepší než druhá kolegyně! Není snad častějšího důvodu ke ztrátě elánu a motivace, než když vidíme, že se v práci nerozhoduje spravedlivě. Vedoucí, který se bojí dělat mezi podřízenými rozdíly, dokáže z firmy vyhnat ty nejlepší. Ti si na něj nebudou stěžovat, možná jenom konstatují, že už jsou unavení a našli si něco jiného.

Nezájem. Několik mých klientů, kteří jsou řediteli podniku nebo vysokými manažery, má krásnou "úchylku": baví se se zaměstnanci. Dobře znají manažery a dokážou s nimi mluvit o čemkoli, znají většinu zaměstnanců alespoň od vidění, vědí nebo se ptají, co je pro ně důležité, usmějí se na ně při pozdravu a vždy si na ně udělají čas. Malou chvilku, kdy se každý člověk může cítit důležitý.

Nedůslednost. Známe to všichni: za velké pozornosti se vyhlásí nový požadavek, lidi se s ním začnou emocionálně srovnávat, a dál už nic. Ještě včera to bylo důležité, dnes už po tom ani pes neštěkne. Zaměstnanci si buď myslí, že si z nich vedení dělá blázny, nebo rychle pochopí, že se o ně vlastně vůbec nezajímá. Proč by se tedy měli o prospěch firmy, o svou práci a o další vyhlášené priority zajímat oni?

Související