Marketingový konzultant a podnikatel Zdeněk Hašek je jedním z mnoha lidí, kteří by zpětně některá svá propuštění za důstojná neoznačili. Během výpovědní lhůty byl například nucen pracovat z domova. Šéf ho už v práci nechtěl vidět. "Měl jsem úkoly, jejichž splnění podmiňovalo vyplacení zbývající odměny, na kterou jsem stejně měl nárok," popisuje Hašek jednu z několika nepříjemných zkušeností, které doprovázely jeho výpověď.

V průběhu čtvrtstoletí stráveném v korporátním prostředí zažil osm zaměstnavatelů a dvojnásobek nadřízených. Důvody jeho odchodů byly rozmanité: touha po změně, odchod za lepším, restrukturalizace a zrušení pozice, konec smlouvy na dobu určitou nebo propuštění z důvodu znelíbení se šéfovi.

Zatímco na některé nadřízené rád vzpomíná dodnes, způsob loučení s jinými ho vedl k zamýšlení nad tím, jaké vlastnosti by měla mít osobnost nadřízeného. "V průběhu let jsem si ověřil starou pravdu, že vše záleží na lidech," říká.

Výpověď a zákon

Důvody pro výpověď s výpovědní lhůtou

◼ Zaměstnavatel nebo jeho část se ruší nebo přemisťuje.
◼ Rozvázání pracovního poměru pro nadbytečnost.
◼ Nesmí-li zaměstnanec na základě lékařského posudku ve své dosavadní práci pokračovat.
◼ Nemá-li zaměstnanec z důvodu svého zdravotního stavu způsobilost ve svém povolání pokračovat.
◼ Má-li zaměstnanec neuspokojivé pracovní výsledky, které v posledních 12 měsících neodstranil na základě výzvy zaměstnavatele.
◼ Poruší-li zaměstnanec zvlášť hrubým způsobem povinný režim během dočasné pracovní neschopnosti.

"Nepříjemných vyhazovů v mém životě bylo asi více, než bych si sám přál, ale zpětně to až tak černě nevidím," uvažuje dnes Hašek. Své odchody v minulosti vnímá jako příležitost k získání lepšího zaměstnání a seberozvoji. Nejvíc potíží zažil současný podnikatel v okamžicích, kdy na pozici jeho nadřízeného nastoupila nová osoba. Noví šéfové si podle jeho zkušenosti zpravidla chtějí vytvořit nový tým v souladu se svými preferencemi a představami. "Jeden z nich mi dokonce řekl hned na začátku při našem prvním setkání, že mě vymění. Což se i za pár měsíců stalo," popisuje jeden z milníků své profesní dráhy.

Za nedůstojný a zároveň nejrychlejší označuje případ, kdy mu nadřízený oznámil konec spolupráce bez žádného vysvětlení a s okamžitou platností. "Za přítomnosti personálního šéfa jsem si musel sbalit osobní věci, vypnout počítač, vrátit auto a alespoň velmi spěšně se rozloučit se svým týmem," vzpomíná.

Úspěšnost fungování vztahu s nadřízeným z velké části přisuzuje Hašek osobnosti šéfa a jeho schopnosti a ochotě si s podřízeným vzájemně porozumět. "Důsledně vybírejte nejen danou pozici a firmu, ale také svého šéfa," popisuje poučení, které si ze své dlouhodobé zkušenosti odnesl. Zaměstnancům, kteří si podobnou pracovní situací zrovna prochází, ji doporučuje vnímat s nadhledem. "V daném okamžiku to je bolestné a nepříjemné, ale zpětně se ukáže, že změny jsou k lepšímu. Je lepší čelit novým výzvám než se trápit s někým, kdo není nastaven na kvalitní a lidskou spolupráci," dodává.

Propouštění, ať už ho uděláte sebelíp, nebude svou podstatou nikdy příjemné, konstatuje ředitelka Péče o zaměstnance Air Bank Veronika Horáková. Existuje ovšem řada doporučení, která umožní jak zaměstnanci, tak zaměstnavateli ukončit spolupráci důstojným způsobem. Každá firma by si podle personální ředitelky Socialbakers Dagmar Ševčíkové měla uvědomit, že způsob ukončení pracovního poměru stále ovlivňuje celkovou zkušenost zaměstnance a právě ta hraje velmi klíčovou roli z pohledu vnímání firmy na trhu práce.

Propuštění by pro zaměstnance nemělo být především překvapením. Před samotným oznámením výpovědi by zaměstnanec měl být dvakrát napomenut, podruhé již s vážnou hrozbou toho, že to může v propuštění vyústit, popisuje svůj morální (nikoliv právní) postoj ředitel rodinné firmy Siko koupelny Tomáš Vala. "Díky tomu firma neztrácí tvář a dotyčný se neocitá v nepříjemné situaci, kterou vůbec nečekal," konstatuje ředitel.

Ředitelce Péče o zaměstnance v Air Bank Veronice Horákové se osvědčilo omezení počtu lidí přítomných během výpovědi na minimum a poskytnutí možnosti, aby propuštěný zaměstnanec mohl z práce ihned odejít. "Stejně důležité i vhodné je pro nás vysvětlit důvody odchodu uvnitř samotného týmu a firmy, protože to je nejlepší způsob, jak předejít vlastním interpretacím," dodává. Je přesvědčená, že u většiny propuštění jde o selhání na obou stranách, proto se dotyčnému snaží nabídnout více cest, jak jeho situaci ulehčit. "Jedná se třeba o pomoc v hledání jiné práce nebo o koučování, které zase pomůže zmírnit bolestivou situaci," popisuje.

Když před čtyřmi lety dostala Monika Kohoutková, personální ředitelka energetické společnosti Škoda Praha Invest, za úkol postupné propouštění 540 zaměstnanců z důvodu plánovaného útlumu činnosti společnosti, věděla, že při jeho plnění nelze chybovat. Situaci komplikovala skutečnost, že velké projekty realizované společností procházely četnými změnami, s čímž souvisela i neustálá změna termínů odchodů jednotlivých zaměstnanců.

"Začala jsem pátrat po zkušenostech jiných firem s propouštěním obdobného rozsahu, ale na nic podobného jsem nenarazila," vzpomíná. Uvědomila si, že bude muset vypracovat vlastní postup.

"Rozhodli jsme se lidem hned na rovinu říct, co je čeká, a každý se dozvěděl datum odchodu," popisuje těžké začátky roku 2014.

Dnes firma čítá necelou stovku zaměstnanců a proces uvolňování pracovníků stále probíhá. Výsledkem téměř čtyřleté práce HR ředitelky a jejího týmu je neustále zdokonalovaný Program 6P, jehož šest pilířů zaměstnancům pomáhá vyrovnat se s výpovědí, ať už z hlediska psychologického, kariérového nebo materiálního. Program kromě peněz v podobě odstupného a stabilizačních odměn zahrnuje osobní pohovory se zaměstnanci, aktivity směřující k uplatnění na trhu práce, práci na vlastním potenciálu a pomoc v podobě volna na hledání práce a poradenských služeb.

Související