V poradenské společnosti Deloitte zjistili, že tradiční model řízení výkonu zaměstnanců u nich už nefunguje. A tak jej od základu změnila. O novém systému řízení a hodnocení teď mluví i s jinými podniky. "Jeden náš klient například definoval zaměstnancům roční cíle, ty se změnily třikrát nebo čtyřikrát za dané období. Ale odměna zaměstnanců byla založená na záměrech, které se domluvily před rokem. To znamená, že lidem ve firmě nebylo jasné, jak mají v organizaci uspět," říká manažerka Deloittu ČR LaDana Edwardsová, která se na změnách řízení výkonu podílela.

HN: Co je s tradičním modelem řízení výkonu zaměstnanců, tedy hodnocení lidí, v nepořádku?

Tradiční model řízení výkonu zaměstnanců vznikal po druhé světové válce. Byl navržen tak, aby hodnotil pracovníky v průmyslu. Celý proces hodnocení začínal na začátku roku, kdy se určily cíle na celý rok a za dvanáct měsíců se plnění cílů formálně zhodnotilo. Cíle se striktně stanovily a vyhodnotily na základě výsledků výroby. Zaměstnanci takovému systému sice rozumí, ale nehodí se do současného světa. Mileniálové mají úplně jiná očekávání. Chtějí se rozvíjet, dostávat pravidelnou zpětnou vazbu.

HN: Jaké byly další nevýhody toho staršího modelu hodnocení?

V řízení výkonu zaměstnanců to funguje většinou tak, že se sejdou lidé ve firmě a určí si cíle pro nadcházející rok. Ty se následně zhodnotí společně s dalšími zaměstnanci, kteří spolu mnohdy ani každý den nepracují. Nejnáročnější je, že na konci roku musí každý projít zpětnou vazbu, kterou dostal, absolvovat několik osobních hodinových setkání. Potom vyplní formulář. A následně další papíry vyplňuje nadřízený. Po těch setkáních následují další schůzky a setkávají se celé týmy. Pak se setkávají jen manažeři a manažeři manažerů. V Deloittu v USA spočítali, že všem zaměstnancům to zabere dva miliony hodin ročně a hodnotí tím přitom výkon minulý. Pro nás tato skutečnost znamenala, že trávíme hodně času sledováním minulosti. Přitom se chceme zabývat budoucností.

LaDana Edwardsová

Pochází ze Spojených států. Podílela se na novém systému řízení výkonu ve společnosti Deloitte Česká republika, kde pracuje.

HN: Proč není vhodná zpětná vazba jednou do roka?

V byznysu změny probíhají velmi rychle. Pokud hodnotíme lidi jen jednou ročně, hodnotíme často již irelevantní cíle. Jeden náš klient například určil roční cíle, ty se změnily třikrát nebo čtyřikrát za dané období. Ale odměna zaměstnanců byla založená na záměrech, které se domluvily před rokem. To znamená, že lidem ve firmě nebylo jasné, jak mají v organizaci uspět. Se zaměstnanci proto musíme mluvit mnohem častěji, abychom mohli očekávání průběžně ladit a cíle aktualizovat.

HN: Jak jste to tedy změnili?

Podívali jsme se na to z pohledu zaměstnanců. Ti většinou nehledí dva nebo tři roky vpřed. Zajímají se v práci o to, co budou dělat za pár měsíců. A my je chceme vést, ukázat jim cestu, aby věděli, kam směřují, a po cestě se neztratili. Udělali jsme si průzkum a zjistili jsme, že hodnocení spíše odráží subjektivní vnímání toho člověka manažerem, který člověka hodnotí, než skutečný výkon člověka, který hodnocení dostává.

Řízení výkonu

Součástí řízení lidských zdrojů je i management výkonu zaměstnanců, který má za cíl spravedlivě rozdělovat odměny, motivovat zaměstnance a řídit to, jak pracují. Ukazuje se, že striktně formalizované metody, které se hojně používají, zaměstnance nemotivují a jejich výkon nezlepšují.

Více o tom, co s tím firmy v Česku dělají, čtěte na ihned.cz.

HN: Máte k tomu nějaká čísla?

Hodnocení se zakládalo z 62 procent na myšlení hodnotícího člověka a výkon měl na hodnocení vliv jen z 25 procent. A my se chceme vyhnout tomu, aby hodnocení bylo subjektivní. Přišli jsme tedy se čtyřmi otázkami, kterým říkáme snapshots. Vyplňují se každý měsíc nebo po každém projektu. Otázky jsou velmi jednoduché a tím získáme více dat během celého roku. Ptáme se třeba manažera, zda by daného zaměstnance chtěl v dalším projektu, kdyby pracoval tak jako na tom předešlém. Nebo nás zajímá, zda si jeho nadřízený myslí, že je ten člověk připravený na povýšení. Také mluvíme s našimi zaměstnanci mnohem častěji a díky tomu se na ně můžeme podívat z širšího pohledu a najít jejich silné stránky.

HN: Jak jste postupovali při tvorbě nového systému?

Stanovili jsme si tři cíle. Nechtěli jsme výkon jen řídit, ale skutečně ho zlepšit. Abychom toho docílili, zavedli jsme opravdu pravidelná setkávání, která by se měla konat minimálně jednou do měsíce a zaměřovat se na budoucnost. A pak jsme vytvořili plány rozvoje. Ale jsou velmi individuální. Díváme se na silné stránky lidí a kam chtějí směřovat. Další cíl byl výkon skutečně vidět. To měříme právě pomocí takzvaných snapshotů. Lídři týmu takovou zpětnou vazbu poskytnou po dokončení projektu. Třetím cílem je ten výkon skutečně zhodnotit. Výsledky jednotlivých snapshotů se přenáší do diagramu, což umožňuje vedení vést objektivnější diskusi o výkonu zaměstnance napříč týmem.

HN: Není to trochu stresující? Je to zpětná vazba v podstatě na všechno, co člověk udělá.

Dříve měli zpětnou vazbu jen dvakrát do roka, když ale teď pracují na šesti projektech, dostanou takových zpětných vazeb třeba třicet. Díky tomu obdrží vedení bodový diagram hodnoceného zaměstnance. Na základě odpovědí ze snapshotů vidí, jak si ten člověk vedl po celé období. A je to i z psychologického hlediska dobré, protože nehodnotíme člověka, ale jeho výkon v rámci daného projektu. Vedení identifikuje jasně ty, kteří mají skvělé výkony. S těmi, kteří tak úspěšní nebyli, můžeme něco dělat, lépe je vést a koučovat. Tyto reporty vycházejí čtvrtletně. Navíc máme také průzkumy zaměřující se na práci v týmu. Obsahují osm otázek. Jako například, zda jsou v týmu spokojení, zda využívají své silné stránky. Nejlépe totiž pracují ty týmy, kde každý využije svých předností.


HN: Šéfové musí být zdatní v sociálních dovednostech.

Manažery skutečně musíme novému systému naučit. Nějakou dobu trvá, než se naučí komunikovat jasně, transparentně, upřímně. Máme programy na zlepšení kvality komunikace, aby manažer byl víc kouč a stal se konverzačním partnerem, a ne jen vedoucím. Chceme, aby se zajímal o postoje a kariérní cíle lidí, které má v týmu.

Související
Newsletter

Byznys podle HN

Nechcete, aby vám uniklo to nejdůležitější?

Pro naše čtenáře připravujeme každý týden newsletter o byznysu a finančních trzích. Stačí zde zadat svůj email a každý pátek od nás dostanete souhrn událostí, které byste neměli minout. A přidáme osobní tipy čtyř osobností newsroomu Hospodářských novin. Píše Martin Jašminský, Luděk Vainert, Luboš Kreč a Petr Kain.

Přihlášením se k odběru newsletteru souhlasíte se zpracováním osobních údajů a zasíláním obchodních sdělení, více informací ZDE. Z odběru se můžete kdykoli odhlásit.

Přihlásit se k odběru