Situace typická v mnoha firmách: technolog a procesní inženýr přijdou za mistry do výroby a oznámí jim, jaké změny ve výrobním procesu nastanou. I když jde o opodstatněnou změnu, jak myslíte, že se k ní mistři postaví? "To my tady víme dávno!" Skutečně, mistři vědí, co by se mělo udělat. Jen se jich nikdo nezeptal. A samozřejmě nový proces nebudou zavádět s takovým nadšením, jako kdyby se na jeho tvorbě sami podíleli.

Nebo jiný příklad: mistr přijde do práce a linka zase není obsazena, nový kolega dnes nedorazil. Kdy naposled byl jeho tým kompletní? Tento měsíc zaučoval dva nové lidi a ani jeden z nich už tu nepracuje. "Kde ty lidi brát? A kdo po mně mou práci převezme?" Roste zmetkovost a plýtvání, ale i přesčasy. "Hlavně že se mluví o neustálém zlepšování. Takhle kdyby nám někdo zlepšil plat!"

Mistr ve výrobě dnes patří k ohroženým druhům. Riziko vyhynutí je zde přímo úměrné skepsi, s jakou se tito pracovníci potýkají pokaždé, když jejich tým opouští sotva zaškolený nováček nebo mazák, kterého přetáhla konkurence. V boji o pracovní síly se přeplácí a podkuřuje, systémové řešení však na nenasyceném trhu práce nikdo nenašel. Nezbývá než se obrátit do vlastních řad a ptát se: Co můžeme udělat pro to, abychom si zaměstnance udrželi? A abychom si vychovali z nováčků srdcaře, kteří budou chtít ve fabrice zůstat?

Tomuto tématu se věnuje vzdělávací program Akademie mistrů ve výrobě, který na strojírenském veletrhu představí Economia Trainings. Vychází ze zkušeností s realizací u velkých mezinárodních výrobních značek nebo tuzemských regionálních firem, od těžkého strojírenství až po sterilně čistou výrobu. Všude jsme se setkali se stejným zadáním: "Naučte naše mistry mít situaci pod kontrolou, neeskalovat problémy výše a řešit je sami."

Není to tak dávno, co se učilo, že šéf nesmí nosit do práce své emoce. Dnes je naopak aktuální vést prostřednictvím svých emocí, ztratit bázeň je ukázat. Stejně tak se dříve ve výrobě veškeré zlepšování soustřeďovalo hlavně na takzvané tvrdé dovednosti. Čím dál víc se však ukazuje, že za úspěch kromě technologie může dobrý vztah.

Mistr je v tomto dramatu subjektem přímo kruciálním. Na spodní linii řízení, avšak řídí, a tudíž ovlivňuje velký počet lidí ve firmě. Není to dostatečný důvod pro to, aby jeho schopnost vedení byla na vysoké úrovni? Mistr musí umět říct: Já chybuji, ale v první řadě k vám chci být férový. Férového šéfa pak nikdo nebude podrážet a nenechá ve štychu, ani když konkurence přeplácí. Avšak férový šéf musí také umět přesvědčit o změně, například v odměňování, že i ona je fér. To už je těžší cvičení.

Proč by se mistři, vedoucí týmů či směn nebo supervizoři měli rozvíjet v umění rozumět sobě a svým lidem? Spokojenost zákazníka záleží na tom, co operátoři udělají nebo na co se vykašlou. Jak dobře mistrovi lidé svou povinnost splní, taková je přidaná hodnota, za kterou je spotřebitel ochoten platit. Tak vzniká konkurenceschopnost firmy. Bez nadsázky se tak dá říci, že mistr tvoří budoucnost firmy.