Tak dlouho pomáhal hledat firmám nejlepší kandidáty na uvolněná místa, až se spolu s manželkou, také personalistkou, naštvali. Sedli si a sepsali "kuchařku" rad: Jak na výběr lidí selským rozumem. Ta má pomoci firmám počínaje start-upy až po mezinárodní korporace, aby neopakovaly stále dokola ty nejčastější chyby. "Nejvíc narážíme na to, že lidé, kteří mají ve firmách vybírat nové zaměstnance, to vlastně vůbec neumí," shrnuje nejdůležitější poznatek z praxe Charlie Greenberg z brněnské firmy Assistant.

HN: Jaké nejčastější chyby tedy firmy dělají?

Neumí rozpoznat, jestli ten člověk je skutečně schopný a hodí se na danou pozici. Úplně prvotní chyba však je už v tom, že si vůbec neumí postavit kritéria pro tu pozici. Nemají jasno, jaký mají pro budoucího zaměstnance vytvořit kariérní plán, nebo že ho vůbec mají vytvořit, či jaké kompetence bude nováček mít, jaký je profil celého týmu, a jaký má být tudíž profil uchazeče. Nejvíc je přitom amatérismus znát na výběru asistentů či asistentek do firem.

HN: Asistentů? Proč zrovna u nich?

Protože když potřebujete IT specialistu, jste celkem přesně schopni říct, co vše musí umět. Kdežto náplň práce asistentky je firmu od firmy jiná. Variabilita té práce je tak široká, že se pohybuje od "nosiče kávy" až po projektového manažera. Ale šéf jen jednoduše řekne: Zadejte inzerát, potřebuju asistentku, tak to hoďte na internet a on někdo přijde… Přesně tak to vypadat nemá. Takže narážíme nejprve na bariéru číslo jedna: firmy nevědí, koho vlastně mají chtít.

Charlie Greenberg (28)

Spolu se ženou založili společnosti Assistant a věnují se personálnímu poradenství. O personalistice napsal několik knih a působil také jako projektový manažer.

HN: A druhá největší bariéra k tomu: získat toho "nej" zaměstnance?

To je paradoxně první den v práci. Respektive první týdny. Hodit nováčka do vody a nechat ho plavat je to nejhorší, co firma může udělat. Pak se totiž často ukáže, že v tom rybníku je deset lidí na pozici hasič požárů, ale ten už byl uhašen před pěti lety, přesto v tom všichni stále tak nějak plavou, jen nikdo neví, co by měl vlastně dělat ten nový.

HN: Pojďme ještě o krok zpět: pracovní pohovor. Jaké chyby tady firmy nejčastěji dělají?

Drží se striktně pouček a nechají adepta na práci vymáchat v jeho nervozitě. Personalisté si neumí představit, že by vzali uchazeče o místo na den do firmy, aniž by se před ním museli hrát divadlo, jak je to tam úžasné, ale aby to ten člověk zažil na vlastní kůži. Aby viděl, jak to tam vypadá, s kým a kde by pracoval. Tím odpadne i jeho zbytečná nervozita. To prostě pro firmy nepřichází v úvahu, jenže pro člověka je podle všech statistik velice důležité, s kým bude pracovat a jak si s týmem sedne.

Když se člověk necítí v pracovním prostředí dobře, nikdy nepředvede všechno dobré, co umí. Takže to je pro nás dost zásadní: jestliže firma není ochotná pustit mě jako uchazeče o práci dovnitř a otevřít se mi, pak s ní ani nechci spolupracovat.

HN: Jsou ještě nějaké další chyby, které firmám vyčítáte?

Naprosto nechápou typologii člověka. Mají nerealistické představy. Třeba chtějí, aby adept hýřil skvělými nápady, byl průrazný a uměl je prosadit a zároveň aby byl orientovaný na vztahy a uměl s lidmi kolem sebe dobře vycházet, a navíc aby se vyznal ve všech těch ekonomických číslech… Jenže to dohromady nejde. To jsou čtyři úplně rozdílné typy lidí. No a to už ani neříkám, že ideální kandidát z pohledu firem je mladý absolvent s dvacetiletou praxí v oboru pracující za minimální mzdu.

HN: Co zajímá samotné budoucí zaměstnance?

Možnosti dalšího vzdělávání. Jestliže jim vedoucí při náborovém pohovoru odpoví na otázku, jak se dál mohou školit, že mají jednou ročně team building, tak to je špatně. Ten člověk, když se dozví, že firma chce, aby během roku absolvoval tento a tento kurz a přispěje mu na jazyky, bude úplně nadšený, protože chápe, že firma na něj myslela a připravila si tuto pozici.

HN: Když jsme u jazyků: mám neodbytný pocit, že firmy vyžadují automaticky angličtinu i na pozice, kde je zbytečná a člověk se s tím jazykem vůbec nesetká. To ale vyautuje řadu schopných lidí předem, protože umí třeba lépe německy nebo rusky. Proč?

Ano, vím dokonce o firmách, které mají německou centrálu, s níž je třeba denně komunikovat, ale německy mluvící člověk neměl na inzerát šanci, protože požadovaný jazyk byla angličtina.

Nebo se nám stalo, že pro uchazečku žádali angličtinu s používáním na denní bázi, ona si říkala hurá, procvičím se v konverzaci, jenže ve výsledku napíše jeden mail za tři měsíce. I proto zacházíme až tak daleko, že se nejdřív bavíme anglicky s lidmi, kteří zaměstnance vybírají, abychom pochopili, na jaké jazykové úrovni chtějí zaměstnance mít, a často zjistíme, že ti, kteří ho mají vybrat, anglicky neumí vůbec. A inzerát sepsali s požadovanou angličtinou prostě jen proto, že se to tak dnes dělá.

HN: Čí je to chyba? Managementu?

Nostalgie z historie. Snad každá firma začínala s několika málo zaměstnanci a nějak si tehdy jednoduše nastavili pravidla. Jenže když už jich bylo v podniku padesát, sto, dvě stě, tak se pravidla neupravila, nikdo nereagoval na změněnou situaci a bere se jako všeobecný úzus, že když to takto běželo doteď, tak to je správně. Důležité pro nás jako pro personální agenturu je vždy vidět, jaký má firma diagram zaměstnanců. A velmi často slyším: No tady je šéf, tady jsou tři jeho zástupci a pod nimi pak už přece každý ví, co má dělat. Ne, neví. Takto to nemůže fungovat. Do takového prostředí se nedá přivést nový zaměstnanec.

HN: I tak ho zjevně musíte přivést, jde vám přece taky o byznys.

Ano, ale naše práce vyhledáním ideálního kandidáta nekončí. To jsme naopak tak ve třetině. My totiž nováčka doprovázíme i poté ve firmě a absolvujeme s ním celé adaptační kolečko. Chceme, aby se ten člověk ve firmě cítil dobře, aby pochopil, proč si tenhle s tamtou kolegyní nerozumí a proč se tyto věci dělají zrovna takto. Aby pochopil, kdo je ve společnosti ten opinion maker či kdo je neformální vůdce. To firmy bohužel nechápou. Spíš se setkáváme s přístupem: To je jedno, koho nám přivedete, on si tady bude projektovat a za dva roky nám stejně uteče… Když řeknu, jestli není ekonomicky výhodnější si ho zapracovat a udržet, tak jsou zaražení, protože to je prostě nenapadlo. I proto tolik stojí o absolventy.

HN: Že jsou levní a tvární?

A že s nimi nemusí nic dělat. Hodí je prostě do toho firemního bazénu a nechají plavat. Chápu, že člověk s deseti lety praxe bude chtít dvojnásobek peněz, zatímco čerstvému vysokoškolákovi stačí mít na nájem a nějaké kapesné. Ale ukažte mi člověka, který je v práci jen kvůli penězům. Zůstáváme i tam, kde to pro nás není výhodné − kvůli kolegům, zajímavé práci a možnostem dalšího růstu. Není divu, že takovým firmám, které vsadí jen na peníze nebo nulovou práci s absolventy, lidé rychle utíkají.

HN: Jakou máte úspěšnost v tom, co děláte?

Ještě se nám nestalo, že by ten člověk "byl odejit" nebo podal výpověď. Zároveň ale nechci dávat záruky, jak je to u personálních agentur obvyklé, že dotyčný v práci zůstane. Protože to do velké míry záleží na tom, jak s nováčkem firma sama pracuje.

Děláme to tedy tak, že řekneme: Fajn, my vám celou pozici nového zaměstnance nastavíme. Sedneme si s managementem a ptáme se nejen, co má dělat ten člověk, ale jaké má mít další dovednosti, jakou povahu, jaký charakter osobnosti, jak se má oblékat, kolik má mít let… Snažíme se získat co nejvíc detailů, i když se při tom management třeba poštěká, ale ve výsledku máme portrét toho správného člověka do firmy. A pak ho vyrazíme hledat.

HN: A jak přesvědčujete uchazeče, že to je ta správná firma?

Naopak: my je odstrašujeme! Často projdou i čtyřikrát kolečkem, kde jim popisujeme, co je to za firmu, co je tam čeká, kdo je tam podstatný, na koho si dát pozor… A když to vydrží, teprve pak obě strany seznámíme.

Související