Úniku prakticky není - práce je zdrojem obživy alespoň pro většinu z nás na území našeho státu. Jak se na pobyt v této "síti" připravit, jak se v ní naučit žít? A jestliže se člověk ocitne v roli nadřízeného, jak svůj tým řídit?

Yvona Charouzdová je dcerou slavného hokejisty Miloslava Charouzda a jedna z prvních headhunterek v České republice. Specializuje se na téma talent managementu a na rozvoj manažerských dovedností. Působí jako lektorka ve vzdělávací společnosti Top Vision, kde vede tréninky zaměřené na rozvoj potenciálu manažerů.

"Nepříjemným atributem dnešní doby ve většině firem v ČR je, že lidé v nich jsou pod velkým tlakem, pracují v atmosféře úzkosti, deprese, stresu. Česká společnost začíná být stresem nemocná. Lidé jsou dlouhodobě přetěžováni a špatně vedeni. Přitom onen stres si vytváříme sami. Pokud střední a vyšší management nebude lidi citlivě motivovat a vnímat, budeme se točit ve spirále stresu vedoucí k postupnému syndromu vyhoření. Situace je vážná. V jednom mém kurzu je 10 lidí, z nichž 3-4 si prošli touto etapou a museli změnit způsob života. A ve všech případech to byli lidé, kteří patřili ve firmách k těm nejlepším. Práce je těšila, bavila, kolikrát pracovali i bez odměny, nemohli si vybrat volno. Nakonec opustili pracoviště zcela vyčerpaní. Dostat se z takové situace není jednoduché, jednomu manažerovi to trvalo celé tři roky, nežli se vrátil do byznysu, ale už ne na vedoucí pozici."

Všudypřítomný stres

Začali jsme pěkně černě, jen co je pravda. Ale snad se tato stresová spirála týká jen určité věkové kategorie, mladí jsou jistě bez problému. Kupříkladu o mileniálech se říká, že jsou hodně individualističtí, chtějí mít život vyvážený, a jakmile jim někdo ukrajuje z času určeného pro zábavu a koníčky, odcházejí. Yvona Charouzdová je jiného názoru: "Celé věkové spektrum už je zasaženo. I mileniálové - mezi nimi jsou i velmi ambiciózní lidé, dříči, kteří po několika letech mění zaměstnání, protože jsou vyčerpaní. Když lidé vidí, že je firma za to, co jí dávají, neoceňuje, neváhají odejít, mají-li vhodnou nabídku. Smutné je, že se firmy nesnaží to nejcennější - potenciál schopných lidí - uchovat, manažeři spíš řeknou, že je vlastně dobře, že odcházejí."

Za takovým přístupem mnohdy stojí nevyváženost týmů, talentovaní lidé jsou pro manažery hádankou a někdy i hrozbou - co když mě nahradí? Navíc řízení typu ze dne na den nepotřebuje lidi dlouhodobě perspektivní, požadují se výsledky teď a tady, takže se spoří, zeštíhluje, restrukturalizuje.

"Je to opravdu tak, úroveň českého managementu velmi poklesla. Dlouhodobě se nevytvářejí plány nástupnictví, povyšují se ti, kteří jsou po ruce, hraje roli, kdo je čí "kámoš". Po léta různé společnosti nabízejí manažerům vzdělávací kurzy, aby se naučili "řemeslo" řízení, ale nefunguje to. Manažeři se nic nenaučili, neposkytují zpětnou vazbu, nevědí, co jejich lidé dělají, nekomunikují s nimi - to je zásadní nešvar dnešní doby! Místo aby se vedoucí staral o lidi, řeší si své operativní úkoly a netvoří strategii, nemyslí na budoucnost. Když se jich zeptám, zda už si vybudovali tým, který bude splňovat kvalifikační požadavky potřebné za pět let, dívají se na mě nevědouce, nač se ptám. Pokud nějakou strategii mají, tak ve věci zisku, financí, a když se nesplní, snižují se stavy pracovníků."

Kde je chyba?

Strach z komunikace, nedostatek sebejistoty, strach z autority, zažité zvyky. To je podhoubí pro vznik konfliktů a stresových situací. Nevěří-li si manažer, projevuje se to v jeho vztahu k podřízeným. Ví o tom, že ty dobré potřebuje, ale sráží je a snižuje v domnění, že i jim vezme sebevědomí a oni zůstanou v jeho týmu, protože se budou bát, že by jinde neuspěli.

"Česká kultura nemotivuje úspěchem, ale naopak," uvádí Yvona Charouzdová další poznatek ze své praxe. "Místo pochvaly přirozenou cestou, ne vynuceně nebo po školení, nastupuje demotivace a z ní se rodící stres. Pokud manažer nechce nebo neumí chválit, nebo se dokonce bojí, ptám se, co na tom postu dělá. Každý lídr by měl své lidi povzbuzovat a dostávat je dopředu prostřednictvím jejich rozvoje. Vrcholným dílkem Maslowovy pyramidy je transcendence - tedy přesah, nadhled, pro manažera to znamená, že má napomáhat podřízeným k tomu, aby byli výborní. A zatím si šéf mezi kandidáty na pozici vybere toho nejslabšího, který zapadne do týmu, bude řiditelný, nepřeroste ho. Podle mé filozofie je třeba naopak vybírat ty nejvhodnější lidi pro danou pozici a pak je umět před sebe postavit, ukázat na ně a vyzdvihnout jejich úspěch."

Manažeři by měli mít osobnostní předpoklady ke své funkci, nejen příslušné vzdělání. Navíc na školách všeho typu se získávají vědomosti z daného oboru, ale umění empatie, schopnost chválit, to by měl mít kaž­dý nejspíš v sobě. Nebo i to se dá naučit? "Vše začíná výchovou v rodině. Když se manažera v kurzu ptám, zda ho doma chválili, slyším zápornou odpověď, všechno jsem dělal jenom špatně. A není to odpověď ojedinělá - pak se ale nesmíme divit, že ani neumíme přirozeně pochválit. Můj otec byl hokejista, často jsme chodili na zápasy, a když náš tým dal gól, byla to veliká radost a chválení - takhle mě doma vychovávali, za úspěchem následuje pochvala. Jinde bohužel je úspěch samozřejmostí a za nezdar se trestá."

... a je tu konflikt

Podle Yvony Charouzdové záleží na konkrétním týmu, jakou povahu a podobu konflikt má. "My Češi se v zásadě konfliktu bojíme. Obecně může existovat tým, kde nejsou spory. Na druhou stranu, pokud se spory týkají profesních řešení, tak je to naopak zdravé pro další rozvoj, inovace. Nicméně česká povaha ráda zabředává do sporů především v osobní rovině, což je pro rozvoj jak týmu, tak osob samozřejmě silně limitující."

Možná by se konfliktům v týmu dalo předcházet už při jeho sestavování, a to vhodným výběrem lidí. Je ovšem otázkou, zda jsou manažeři takového výběru schopni. "Ano, dá se konfliktům předcházet již při samotné tvorbě týmu. To je určitě ta hlavní výhoda. Nicméně často se stává, že manažeři přebírají již sestavené týmy. Obecně se výběr lidí do týmu určitě zlepšuje, ale pořád jsou v tomto směru velké rezervy. Někdy se stane, že manažer dá přednost ne úplně vhodně pasující osobě z různých důvodů - buď na trhu ta pravá není a musí slevit, nebo se bojí 'překvalifikovaného'. Vůbec v poslední době se slovo 'překvalifikovaný' hodně při výběru používá, až zneužívá a firmy do tohoto magického slova zabalí vlastně vše. Od skryté diskriminace až po absolutní nevhodnost kandidáta. Nebo kandidát je třeba i lepší v mnoha ohledech než sám manažer. A to je pak škoda, že firma o takovéto šikovné lidi přichází. Třeba by i oni mohli pomoci při tom, aby konfliktních témat bylo méně."

Když ve třídě žáci vyrušují, učitel je rozsadí. V pracovním týmu to nejspíš tak jednoduché nebude. Yvona Charouzdová přisvědčuje: "V pracovním týmu již kolegy tak jednoduše nerozdělíme. I to je manažerova role - být aktivním řešitelem konfliktu. Někdy se ovšem stává, že se s řešením začne pozdě, až je konflikt hodně vyhrocený a následně je velice náročný na vyřešení. Hlavní dovedností pro jeho řešení je výborná komunikace manažera se schopností dobré facilitace. Tyto dovednosti jsou ovšem u velkého procenta manažerů pouze na průměrné úrovni. Takže z toho vyplývá i někdy pouze průměrné řešení těchto nepříjemných situací. To dlouhodobě může vést k osobní nespokojenosti jedince a ten se ocitá v kruhu stresu, pocitu zneuznání a může to vyvrcholit jeho odchodem z firmy. Takových případů je kolem nás neustále hodně. Takže určitým lékem na řešení těchto situací je dobrá průprava a příprava manažerů na tyto ne vždy příjemné situace a jejich profesionální řešení bez osobních invektiv. To jsme zase obloukem u příkladného vedení lídra."

Některé konflikty jsou lidé v týmu s to vyřešit sami mezi sebou, jiné vyžadují zásah šéfa, řešení dalších může přinést třetí osoba, ne­zúčastněná, ale vybavená facilitačními dovednostmi. Vždy je to ovšem konkrétní případ, který lze s jiným porovnat, ale určitě ne řešit zcela stejně. Ani lidé nejsou přece stejní. Předejít konfliktům lze i složením týmů - vytvářet týmy rozmanité co do věku a pohlaví. "Jsem zastánkyně diverzifikovaných týmů, a to z hlediska pohlaví, věku i národnosti," souhlasí Yvona Charouzdová. "Když je v kolektivu přítomna energie jiného typu než jen ta tuzemská, je to fajn. Jednogenerační tým kolikrát žádá o začlenění starších či mladších kolegů kvůli možnosti se učit. Komplikované jsou ryze ženské týmy. Muži si vše vyříkají napřímo, jsou věcní, ženy se v problému babrají, řeší vztahy, proč mi to řekla..."

Vzděláváním k lepšímu řízení

Společnost Top Vision, v níž Yvona Charouzdová působí jako lektorka, pořádá řadu kurzů zaměřených na leadership, management, komunikační dovednosti pro různé úrovně řídících pracovníků. "Jeden kurz ale samozřejmě ke změně nestačí, manažer, chce-li na sobě opravdu zapracovat, musí mít vizi a z otevřených kurzů si sestavit plán. Nebo si nechat kurz sestavit "na míru", každopádně aby odcházel opravdu poučen, musí vzdělávání věnovat půl i tři čtvrti roku. Učíme v malých skupinách, aby účastníci měli prostor pro komunikaci, výměnu názorů. V nabídce máme kurzy poznávání typu osobnosti, psychologie - bez toho se dobrý šéf neobejde. A pak time management - to už je evergreen. Manažerské kurzy jsou na vysoké úrovni."

Zdá se ale, že ani široká nabídka vzdělávacích akcí a poměrně hojná účast na nich nestačí. Dobrých manažerů je stále málo. "Mohli bychom být dál, kdyby management byl lepší. Připomenu ještě jeden problém: šéfové nevěří podřízeným. Povolování home officu například často visí na důvěře - jak je budu kontrolovat, ztratím moc. Přitom bez důvěry nelze spolupracovat. A jsme opět u emoční inteligence, kterou by manažeři měli rozvíjet intenzivněji. Zvláště majitelé a šéfové firem, kteří začali podnikat už na vysoké a prakticky nikdy nepracovali. Mnohdy jsou to výborní taktici, organizátoři, ale chybí jim lidskost, protože nikdy nestáli na té druhé straně."

Optimismus neuškodí

Usmívající se a pohodu vyzařující Yvona Charouzdová ani jinak uzavřít nemůže: "Můžeme na sobě pracovat a změnit se, jen je potřeba si věřit a taky chtít. Pomůže se v duchu pochválit, když se nám něco podaří, poklepat si na rameno, Pepouši, seš dobrej. Kdo to neumí, nimrá se se vším, má problém. Chybujeme všichni, sotvakdo ale úmyslně. Každý by si měl nastavit osobní priority a uvést je do životaschopné rovnováhy. Na samém počátku je psychika - buď to chci, nebo nechci. A když si sestavím program, musím ho dodržovat, musím chtít ho dodržovat. Já věřím, že máme tolik energie a síly, že to dáme."