V J&T Family Office radí klientům z vedení rodinných firem, jak řešit vícegenerační správu majetku. Ondřej Popelka tvrdí, že pokud už se zakladatel podniku rozhodne předat vedení mladším členům rodiny, měl by si jasně stanovit, jak a kdy to udělá. A především své předsevzetí dodržet. Předejde tak řadě konfliktů v budoucnu.

HN: Jaké konflikty bývají v českých rodinných firmách nejčastější?

Každá rodinná firma má nastavený svůj způsob fungování a řeší své vlastní problémy. Celkově se ale setkáváme se dvěma nejtypičtějšími případy, kdy se členové nemohou dohodnout: za prvé je to konflikt předávající versus přebírající. Jde o typickou situaci, která nyní, po čtvrtstoletí od revoluce, nastává − tedy že generace zakladatelů předává žezlo svým dětem. Jenže dost často vyjde najevo, že otcové zakladatelé mají o řízení podniku jinou představu než jejich děti a nechtějí se toho žezla tak úplně vzdát. Svým potomkům pak do řízení mluví a dostávají se s nimi do konfliktu. Druhým případem jsou spory mezi nastupující generací, často mezi sourozenci. Stává se to například, když mají dostat podíl ve firmě 50 na 50, což obvykle nedoporučujeme.

HN: Co společnostem radíte? Jak tyhle konflikty řešit?

Řešení takových sporů vůbec není jednoduché. Já osobně ty otce zakladatele chápu: čtvrtstoletí něco budují, pracují 12 hodin denně, někdy i šest či sedm dní v týdnu. A teď najednou to mají celé pustit z rukou a dívat se, jak to jejich děti dělají třeba úplně jinak, po svém. Chce to velkou dávku sebezapření. Zvlášť když firma dobře jede, je velmi těžké ji opustit. Ale když ji zakladatel nedokáže správně předat, riskuje tím, že přestane fungovat. A proto v takových případech radím: rozhodněte se, jestli tu firmu chcete předat, nebo ne. A pokud chcete, jasně si řekněte, kdy a jak tak učiníte. Rozhodnutí už neměňte a plán dodržte. U předávání musí být nastavena jasná pravidla, kdy k němu dojde a kolik kdo dostane.

Ondřej Popelka (38)

V J&T pracuje od roku 2006, v letech 2010–2013 vedl privátní bankovnictví ve švýcarské J&T Bank. Po návratu do Česka působí na pozici zástupce ředitele J&T Family Office, kde řeší multigenerační správu majetku. Vystudoval VŠE v Praze, je ženatý, má dvě děti. Věnuje se mimo jiné jízdě na motorce.

HN: Je lepší předat celou firmu najednou, nebo z ní odcházet postupně?

Zakladatel nemusí předávat rovnou celý podnik, může si zpočátku například 20 procent podílu nechat, kvůli spolurozhodovacím pravomocem. Ovšem i u těch 20 procent by si měl stanovit, co přesně ten podíl znamená a kdy předá i tento zbytek.

HN: Liší se v něčem konflikty v rodinných společnostech od těch v běžných firmách?

Ano, v rodinných podnicích hrají mnohem větší roli emoce a mezilidské vztahy. Je to pochopitelné, když máte mezi spolupracovníky manželku, manžela, tchána nebo děti, osobní stránka hraje mnohem větší roli než jen ta čistě byznysová. Navíc když se na poradě pohádáte se synem, tak to řešíte ještě pár dní poté třeba na rodinném nedělním obědě.

HN: Jak se mění přístup českých rodinných firem k podnikání? Sledujete, že by se v něčem posouvaly dál?

Za posledních dejme tomu deset let je výrazný posun hlavně v tom, že se členové čím dál víc o řízení zajímají. Majitelé i další členové chodí na konference o řízení rodinných podniků, mají zájem o poradenství, jejich přístup je mnohem profesionálnější.

HN: Jaký nejzajímavější případ konfliktu v rodinné společnosti jste zatím řešili?

Nevím, zda to byl přímo konflikt, ale řešili jsme případ majitele velmi úspěšné firmy, který se ji rozhodl prodat. Chtěl své děti podělit financemi, které inkasoval. Ale přišel s tím, že jeho děti ani netuší, jak velký objem prostředků to je, a kdyby jim to jednorázově předal, tak by nastal velký problém. Neměly by totiž už vůbec motivaci v životě pracovat. Jiný, negativně kuriózní případ jsme řešili také. Rodina měla s jedním ze synů ve firmě tak závažný konflikt, že se to muselo řešit soudní cestou a znamenalo to velmi stresovou a těžkou situaci pro všechny zúčastněné.

Řidit by měl jeden

Varianta, která se nabízí nejsnáze, tedy spravedlivé rozdělení firmy na stejné díly mezi všechny děti, nebývá nejlepší.jarvis 58e7c873498e6cb2e1a8a1e6

Čtěte zde

HN: Platí v rodinných firmách stejná pravidla právního zakotvení jako v běžných společnostech, nebo je to v rámci rodiny volnější?

Rozhodně to nejde dělat stylem: tak tady máš, synu, vezmi si firmu. Při jejím předávání i v rámci rodiny je třeba učinit příslušné právní kroky − uzavřít darovací, případně kupní smlouvu a další věci. Stále větším tématem jsou rodinné ústavy, které sice nejsou právně vymahatelné, ale určují tu červenou nit v procesu předání. Zakotvují hodnoty rodinné firmy a rodiny jako takové. Díky nim se může bavit otec se synem o tom, že vnoučata, případně pravnoučata budou moci za určitých podmínek firmu převzít. Je to vlastně soubor pravidel a hodnot, které by si rodina měla sepsat. V rodinné ústavě by také měl být popsaný proces předávání, kdy k tomu dojde, kdo má být přebírající, a má v ní být definování dalších rolí a povinností. Zároveň je tato ústava prevencí proti možným sporům a emocionálním konfliktům, kdy příčinou může být zapojení partnerů potomků do předávání. I jejich role je vhodné v rodinné ústavě popsat a jasně zakotvit.

HN: Co dělat, když už k těm rodinným sporům dojde, aby to podnik poškodilo co nejméně?

Jakmile konkurence vycítí slabé místo soupeře, bude se snažit chytit příležitosti. Je proto dobré nedávat spory znát navenek. Na vnější komunikaci si může firma najmout klasicky PR manažera, který bude udržovat dobrou image firmy směrem k zákazníkům. Pro řešení samotných konfliktů je dobré si najmout poradce zvenčí. Ať už to bude rodinný přítel, právník, nebo správce majetku, měl by to být někdo mimo okruh rodiny, kdo se na situaci podívá objektivně a dá nezaujatý pohled. Nastaví majiteli zrcadlo, přiměje ho přiznat si a pochopit vlastní omyly a pak navrhne nové možnosti řešení sporu.

Související
Newsletter

Byznys podle HN

Nechcete, aby vám uniklo to nejdůležitější?

Pro naše čtenáře připravujeme každý týden newsletter o byznysu a finančních trzích. Stačí zde zadat svůj email a každý pátek od nás dostanete souhrn událostí, které byste neměli minout. A přidáme osobní tipy čtyř osobností newsroomu Hospodářských novin. Píše Martin Jašminský, Luděk Vainert, Luboš Kreč a Petr Kain.

Přihlášením se k odběru newsletteru souhlasíte se zpracováním osobních údajů a zasíláním obchodních sdělení, více informací ZDE. Z odběru se můžete kdykoli odhlásit.

Přihlásit se k odběru