Prohlásit o korporaci, že je nekreativní, může podle ní jen člověk, který ji nezažil nebo v ní zažil něco opravdu špatného. Senta Čermáková strávila téměř čtvrt století v jednom oboru, z toho většinu času v jedné firmě − nadnárodním gigantu Hewlett-Packard. Na konci loňského roku se rozhodla z pozice šéfky globálních zákaznických vztahů odejít. HP se za poslední dva roky "vyčerpal" dělením na dvě části − na HP Inc. a Hewlett Packard Enterprise. Čermáková pomýšlela na povýšení, na to ale v turbulentní době nebyl prostor. V práci v globální firmě jí ale kreativita rozhodně nechyběla. Vzpomíná například, jak se její kolegové v Kalifornii museli otáčet, když se v roce 2011 provalila aféra bývalého šéfa HP Marka Hurda. "Je neuvěřitelné pozorovat, jak týmy reagují," říká v rozhovoru pro HN.

HN: V HP jste strávila většinu své kariéry. Proč jste ji ukončila?

Zhruba čtyřiadvacet let jsem měla učebnicovou kariéru, byla jsem šťastná a dávala jsem práci maximum. Práce pro mě byla vždycky hodně důležitá. Poslední rok už jsem měla trochu složitější − dodělala jsem projekt, postavila jsem tým a myslela jsem, že bude šance na povýšení. Jenže to se změnilo na konci roku 2015, kdy se HP rozdělil na HP Inc. a Hewlett Packard Enterprise.

HN: Takže povýšení nepřišlo?

Firma mi nenabídla postup, na který jsem byla vždy po pár letech zvyklá. Říkala jsem si, že když zůstanu, budu stagnovat. A jak mentoruji, stávalo se mi, že mentoringy začaly být takové oboustranné. Už jsem s žáky vlastně řešila svůj mentoring. Pak jsem šla na kafe s kamarádem a on mi řekl, že bych měla z firmy odejít. Měl pocit, že už se potřebuji rozletět. Takže jsem udělala krok do neznáma a odešla.

Senta Čermáková

◼ Poslední roky měla své místo v centrále HP v kalifornském Palo Alto. Na konci roku 2016 je opustila. ◼ Po vystudování ČVUT v Praze strávila v této firmě prakticky 25 let. ◼ Její začátky v HP se pojí s integrací firmy Compaq v Česku, pak se posouvala na různé pozice do světa. Naposledy měla na starosti péči o zákazníky a zákaznické programy pro celý svět. ◼ Nyní se věnuje studiu a poohlíží se po další korporaci. V kariérní změně ji podporuje její rodina – manžel, novinář Miloš Čermák a děti Vavřinec a Jolana.

HN: Na druhou stranu − zažila jste firmu v tom lepším…

Nic lepšího bych asi už nezažila. Kdyby šlo všechno dobře, možná bych se posunula třeba na viceprezidentskou úroveň, ale asi by to ještě několik let trvalo. Jenže ve chvíli, kdy se ve firmě něco štěpí a možná se bude i něco kupovat, není prostor řešit personální přesuny.

HN: Když se firma dělila, nebyli zákazníci, které jste měla na starosti, nervózní?

Měla jsem v týmu Američanku, která měla na starosti natáčení videí se zákazníky a jejich odezvu. Klienti na změny reagovali překvapivě pozitivně, skoro líp než my uvnitř firmy. Když jste součástí společnosti, vnímáte velké změny možná moc citlivě, kdežto zákazník to bere tak, že odštěpené firmy spolu prostě budou spolupracovat.

Jako akumulátor

◼ Ať ji zastihnete kdykoliv a kdekoliv, má pořád úsměv na tváři. Může za to jen dlouholetý kontakt s americkým naturelem? "V Americe mají lidé životní optimismus, nikdy neřeknou, že je něco špatně a že něco nejde," připouští Senta Čermáková. Její životní optimismus a energie ale prý plynou z toho, že se jí nikdy nic špatného nestalo. "Lidé, kterých jsem se pozitivně dotkla, mě teď podporují a vrací mi to," říká dlouholetá manažerka. ◼ Po dlouhé pracovní etapě prožívá kariérní pauzu a přistupuje k ní velmi aktivně. Volný čas plní sportem, mentoringem v organizaci Odyssey a u vysokoškolských studentů a také se sama vzdělává. Dělá si dálkově kurz na Pensylvánské univerzitě a uvažuje o studiu němčiny ve Frankfurtu. ◼ Mohla by skončit na vrcholu s pěkným životopisem. Prohlašuje ale, že toho chce ještě mnoho dokázat.

HN: Investoři vnímali štěpení taky pozitivně?

Taky. Změny se samozřejmě dělají tak, aby byly finančně výhodné.

HN: Co jste stihla během toho posledního, jak říkáte složitého roku?

Vybudovala jsem fantastický tým. Jeho centrála je ve Spojených státech, kde sedí sedm lidí. Dále fungují tři podpůrné huby v Rumunsku, Polsku a Mexiku. Najímala jsem mladé talenty, podobné těm, které v Česku mentoruji. Dohromady je jich zhruba padesát. Někteří z nich byli inženýři, jiní kreativci, takzvaní story tellers. Měla jsem kolegy ještě ve Velké Británii, v Číně a v Singapuru. Za vybudování tohoto programu jsme dokonce dostali "Oscara pro Customer Advocacy" v Londýně.

HN: Jak vypadají zákaznické programy v globální firmě?

Představte si něco jako TripAdvisor pro firemní segment, do kterého namísto recenzí na restaurace vkládáte popisy úspěšných projektů, rozhovory se zákazníky, zákaznická loga a zákaznická videa. Můj centrální tým zodpovídal za systém řízení vztahů s klienty, za zákaznický obsah, za vizi i distribuci. Centra v Bukurešti, Vratislavi a Guadalajaře generovala obsah a centra v San Diegu, Manchesteru a Singapuru obsluhovala globální obchodní a marketingová oddělení a zásobovala je potřebnými referencemi do nabídek a projektů.

HN: Mimochodem, proč jste pro podpůrný zákaznický systém vybrala zrovna zmíněné lokality?

Primárním důvodem byly náklady, to nebudeme zastírat. Každá velká firma má huby v určitých místech. HP dělá v Rumunsku celou marketingovou analytiku − shromažďují se tam všechna data, jsou tam lidé, kteří mluví švédsky nebo třeba turecky. V Polsku ve Vratislavi je zase takový kreativní hub. Vytvořila jsem si prostě svůj tým z národů, u kterých by to možná nikoho nenapadlo.

HN: Česká republika mezi nimi není. Jakou roli pro HP hraje?

Česko je významné a zdejší pobočka měla vždycky dobrý zvuk. Já jsem se vlastně svezla do světa s českou skupinou. Potkala jsem před lety Pavla Kaláška, bývalého zdejšího šéfa, který se mnou kdysi dělal na propojení bývalé firmy Compaq s HP a který prosazoval teorii, že chytří ambiciózní lidé mají jít do světa a do centrál.

HN: Vrátila byste se teď pracovně do Česka?

Do HP ne. Dokážu si ale představit, že půjdu do české firmy, která chce růst do světa. Už neřeším peníze či zázemí, ale spíš smysl.

HN: Sama jste vystudovala inženýrský obor, ale pak jste působila na pozicích, které se více zaobírají lidmi.

Byl to ale pořád inženýrink. Je to vlastně CRM management. Kdyby to dělal někdo humanitně zaměřený, pohoří na tom. Je potřeba vědět, jak fungují systémy, a umět mluvit technickým jazykem s lidmi z IT.

HN: Ve firmách, jako je HP, je tedy pro manažerské pozice třeba mít technické vzdělání?

Je to neocenitelná devíza do dnešního světa. Technologie, které přicházejí a budou přicházet, naše děti pochopí velmi rychle, ale my s tím budeme mít problém. I lidé v těch dnes zdánlivě "bezpečných" pracích se budou muset tyhle věci naučit. Já sama se chci teď v pauze zdokonalit v nových trendech.

HN: Jak reagují headhunteři na váš životopis se světovou zkušeností?

Headhunteři slibují, že pro mě něco budou mít, že jsem skvělý materiál, ale že to nepřijde zítra. Česko je podle nich pro mě moc malé. A já vím, že bych světovou práci nechtěla dělat z Prahy. V Londýně nebo v Silicon Valley by se mi pozice asi hledala líp, kdybych byla "domorodec". Není to úplně tak, že se nabídky hrnou a já si z nich vybírám.

HN: Není problém v tom, že jste překvalifikovaná či drahá?

Myslím, že drahá nejsem, že se pro firmu roztrhám. Teď už to pro mě není o platu, chci mít radost z toho něco vytvořit. Svou práci snů už jsem zmínila: pracovat třeba pro českou firmu, jíž bych pomohla k mezinárodnímu rozměru.

HN: Proč není na podobných pozicích, jako jste měla vy, víc Čechů?

Je třeba vybočit ze svého zázemí. A já měla spíš víc štěstí než rozumu. Už v tom, že jsem šla na technickou školu. Lidé, kteří uměli anglicky a měli tohle vzdělání, rostli raketově nahoru.

HN: Jak jste v HP postupovala do světa?

V globální roli jsem začínala v komunikaci s médii a analytiky, ale z Prahy. Bylo to časově hrozně náročné − ráno jsem vstávala na Asii, pak jsem dělala Evropu, a než jsem šla spát, hlídala jsem Ameriku.

HN: Potkala jste během své kariéry v zahraničí i zajímavé Čechy?

Ano. Ale nejen Čechy. Měla jsem vždycky super mentory, od každého jsem si něco vzala. Jeden mi třeba říkal, že to nesmím přehánět a na služební cestě si mám dát i nějaký relax. Druhý mě zase naučil, že když je člověk k lidem lidský, vrátí se mu to zpátky.

HN: Můžete uvést příklad, kdy jste se touto radou řídila?

Když jsme po roce 2002 pracovali na integraci HP s firmou Compaq, museli jsme propustit přibližně 40 procent lidí. Já bych to oddřela a rozloučila se s lidmi podle výsledků a kompetencí. Pavel Kalášek mě ale naučil dívat se na tým jako "tatínek": vzal v potaz jejich rodinné poměry, řešil věci, jako kdyby to byla jeho rodinná firma. Opakovalo se to, když jsme měli integrovat obchodníky. Zase bych na to šla přes výsledky, ale on mě navedl, že musím oslovit zákazníky.

HN: Může na základě lidského prvku fungovat celá korporace?

U korporace víc záleží na dobré vizi. Když se teď poohlížím po budoucích zaměstnavatelích, dívám se, co firma dělá speciálního. Firmy jako Amazon, Google či Tesla přicházejí s nápady, které dělají technologie sexy. Mění to, jak pracujeme a žijeme. Příkladem může být služba Amazon Go: jdete nakoupit, vyberete si zboží, dáte ho do košíčku a bez zaplacení odejdete.

HN: Zvládl HP nástup sofistikovaných technologií?

Myslím že ano. Na spadnutí je celá nová počítačová strategie, která se jmenuje "memory storage". Čipy fungují na mnohem rychlejší bázi. Je to podobná revoluce, jako když Intel přišel v 60. letech s mikroprocesory.

HN: Pohybovala jste se řadu let mezi největšími technologickými firmami USA a světa. Jaká je mezi nimi rivalita?

Zažila jsem to v pozici celosvětového mluvčího. V komunikační divizi byla šílená rivalita, hodně záleželo na tom, kdy se dá na trh zpráva o nové technologii, kdy ji dá IBM a další. Byly tam týmy, které měly opravdu "dlouhé uši". Byla jsem dvakrát projektovou manažerkou pro globální konferenci analytiků a u té se taky hodně řešilo, kdy ji uspořádat. Když ty zprávy utečou, pak jsou samozřejmě velmi podobné trendy. To je hodně soutěživé prostředí. V takzvaných customer programmes ale od sebe naopak konkurenti navzájem opisují. Systém řízení zákaznických vztahů dělají jen tři firmy a je to ještě čerstvé. Podívala jsem se takhle do firem EMC, McAfee či Citrix. Vlastně jsem se mohla podívat, jak pracuje konkurence a na jejich nejosvědčenější postupy.

HN: Zažila jste v komunikaci nějakou velkou krizi či událost?

Pamatuji si, když jsme řešili odchody našich šéfů. Jednou jsme byli doma u šéfové na teambuildingu v Cupertinu v Kalifornii a zrovna v té době odstoupil Mark Hurd kvůli aféře. Lidé z PR a komunikačního oddělení tehdy kvůli tomu vůbec nedorazili, pracovali na tom, a ostatní kolegové dost řešili, jaká je to pro firmu revoluce. Když člověk sedí v Česku a kouká nahoru, říká si, že by to udělal jinak nebo líp, ale když jste pak blízko, nestačíte se divit. Je neuvěřitelné pozorovat, jak reagují týmy, když třeba IBM namíří konferenci proti druhé firmě.

HN: Na pozici ředitelky zákaznických programů je asi nejcitlivější práce s daty. Řešila jste nějaký přešlap?

Všechno je v tom hodně ošemetné. Jednou jsme měli průšvih: měli jsme udělanou případovou studii o jednom topzákazníkovi a z Harvard Business Review od nás chtěli článek. V PR oddělení text zkrátili a otiskli bez vědomí zákazníka − ten chtěl nakonec mluvit i s generální ředitelkou. Nakonec to dobře dopadlo. Platí ale, že v každé situaci, kdy měníte obsah nebo něco zveřejňujete o zákazníkovi, musí se mu to dát podepsat.

HN: Kolik jste v HP zažila šéfů?

Hodně. Naposledy šéfku − Meg Whitmanovou. Třeba Marka Hurda jsem provázela v Maďarsku. Zažila jsem Carly Fiorinovou, ta byla i v Praze a s Pavlem Kaláškem jsme měli na starosti její návštěvu. V Compaqu jsem zažila ještě Michaela Capellase.

HN: Často slýcháme, že korporace nejsou kreativní. Co byste na to řekla?

To může tvrdit jen člověk, který má špatnou zkušenost. Znovu opakuji, že z nižší úrovně jsem lidi nahoře podceňovala. Jakmile jsem se ale dostala výš, smekám před nimi. "Dole" v zemích si to nějak uřídíte, ale nahoře na centrále opravdu musíte reagovat na trh. Dělají se spousty šuplíkových krizových řešení, připravuje se spousta věcí.

HN: Máte dvě děti. Jak šla světová kariéra skloubit s rodinou?

Musím upřímně říct, že když byly děti menší, více jsem se zaměřovala na práci. Vavřincovi je dnes už 23 a Jolance 21 let. Můj postoj se změnil, když syn odjel do Ameriky. Do té doby jsem totiž brala jako samozřejmost, že rodina je prostě pořád okolo. Začala jsme se pak věnovat vínům a sommeliérství, abych si zaplnila prázdný prostor pozitivním studiem.

HN: Korporace dnes hodně lidí vnímá poměrně negativně. Jak je vidí vaše děti?

Nemyslí si, že jsou špatné. Vavřinec si stále hledá nějaké brigády a příležitosti. Byl v Microsoftu, v Googlu, v E&Y. Jolanka má brigádu v Raiffeisenbank.

HN: Čím to je, že řada mladých dnes více řeší volný čas a snaží se sladit pracovní a osobní život?

Možná je to generační vymezování, nebo jsou prostě jen chytřejší než my. Třeba jsem do toho taky nemusela dávat tolik. Jak se svět digitalizuje, možná bude brzy kratší pracovní týden. Lidé se budou těšit do práce, mít víc času na rodinu.

HN: Přesto chcete prázdný prostor znovu zaplnit korporací?

Když se podívám na svůj životopis, říkám si, že kdybych takhle skončila po dalších deseti dvaceti letech, byl by ten kariérní finiš asi dobrý. Já toho ale chci ještě hodně dokázat. Chci namotivovat lidi, chci ještě vytvořit mezinárodní tým. Myslím, že na to mám talent. Mám i scénář, že bych eventuálně udělala něco svého. Prioritou ale je skočit do další korporace.

Související