Příčinou neúspěchu transformačních projektů je v devíti z deseti případů přístup lidí, kterých se změna týká. Studie poradenské společnosti PwC uvádí, že problém obvykle spočívá v odporu zaměstnanců vůči změnám, nedostatečné komunikaci a chybějících zkušenostech manažerů. Nejtěžší tak obvykle není změna samotná, ale její prosazení do života firmy. Podle odborníků je proto důležitý takzvaný change management neboli řízení změn, napomáhající tomu, aby si zaměstnanci na nové uspořádání co nejdříve zvykli a přijali ho za své.

"Změny jsou nedílnou součástí života každé firmy. Bez nich by společnosti stagnovaly a neposouvaly se vpřed. Dnešní dynamická doba jich navíc přináší stále více a zároveň klade důraz na rychlost jejich zavádění. Vedení tak musí toto téma řešit stále častěji. Změny ovlivňující větší množství zaměstnanců nebo základní procesy firmy je přitom potřeba umět dobře řídit," říká Magdaléna Prunerová, jednatelka firmy MgC Group, která se zabývá vzdělávacími programy pro firmy.

Change management je vhodné využít například při zavádění nových technologií, výměně vedení nebo vlastníka, slučování týmů či firem nebo třeba při stěhování a propouštění. "Největší chybou, kterou vedení firem v těchto situacích dělá, je, že se změnami přichází nečekaně, příliš nekomunikuje a nedostatečně nebo pozdě do změny zapojuje klíčové lidi. Dalším problémem bývá, že na zavedení a adaptaci nového uspořádání není dostatek času nebo že harmonogram jednotlivých etap neodpovídá realitě," upozorňuje Kateřina Šamanová, vedoucí partnerka poradenské společnosti Bedfort Management Consultants (BMC).

Zvládat změny pomáhá i speciální aplikace

Aby se firmy těmto chybám vyhnuly, měly by si nejprve definovat, proč danou změnu potřebují a čeho tím chtějí dosáhnout. Následně by měly připravit strategii celého projektu. Nejdůležitější roli v celém procesu přitom hraje jasná, včasná a srozumitelná komunikace. "Lidé se obvykle změn bojí, protože nerozumí tomu, proč se dějí a co to pro ně bude znamenat. Manažeři často považují za dostatečné obecné informace typu: děláme to, abychom byli konkurenceschopní a přinášeli klientům větší hodnotu. Jenže to řadovým zaměstnancům nic neřekne," říká Alexandra García Gjurić, zakladatelka poradenské společnosti g2change.

Každá firma by si podle ní měla sama rozhodnout, jakým způsobem bude zaměstnancům potřebné informace sdělovat. "Kromě osobních setkání, elektronické komunikace, plakátů či nástěnek může vedení společností využít i speciální mobilní aplikace, které jsou určeny přesně k těmto účelům, jako například Vitamin for Change," podotýká García Gjurić.

Podle Šamanové je důležitá také pravidelnost komunikace. "Tu je potřeba za každou cenu dodržet, i když vše neběží podle plánu. Zaměstnanci se pak mohou spolehnout, že budou informováni o stavu změny, a nevzniká tak prostor pro 'šuškandu' na chodbách a v kuchyňkách. Jestliže zaměstnanci nedostanou informace z formálního zdroje, logicky je hledají jinde, a často se tak šíří poplašné zprávy," varuje Šamanová.

Do transformačního projektu je vhodné zapojit také zástupce týmů, které změna zasáhne nejvíce. "Měli by vytvořit síť 'ovlivňovačů', kteří vedení pomohou získávat zpětnou vazbu a budou projekt podporovat mezi svými kolegy," přibližuje García Gjurić. Tito průkopníci změn by měli projít speciálními tréninky, stejně jako manažeři, kteří budou mít řízení změny na starosti. Školení věnované zvládání změn je ale užitečné i pro řadové zaměstnance.

Vtáhněte zaměstnance do hry

K úspěchu transformace přispívá také aktivní účast pracovníků na zavádění změn. "Od počátku projektu je do něj potřeba vtáhnout klíčové zaměstnance a nižší management, konzultovat s nimi průběh procesu a nechat jim část odpovědnosti za implementaci změn do provozu," doporučuje Šamanová z BMC.

Nejtěžší je ale motivovat zaměstnance v případě nepopulárních opatření. Složitá situace nastává hlavně při propouštění. Ačkoliv lidé přijdou o zaměstnání, měli by do poslední chvíle podávat kvalitní pracovní výkon. Zásadní je přitom, aby zaměstnavatelé komunikovali otevřeně a řádně se postarali o odcházející zaměstnance. "Je potřeba dát jim najevo, že změna není koncem kariéry, ale může být naopak prospěšná. Důležité je pomoci jim najít další uplatnění a nasměrovat je k práci, s níž se více ztotožní a která jim přinese větší uspokojení," říká Prunerová z MgC Group.

Když živí závidí mrtvým

Podle Šamanové je současně potřeba intenzivně pracovat i se zaměstnanci, kteří ve firmě zůstávají. "Často se stává, že firma 'přebytečné' lidi propustí, ale už nestanoví, kdo převezme jakou práci, co se už dělat nebude a tak dále. Dochází tak k situaci, kdy 'živí závidí mrtvým'. V takových chvílích prudce klesá důvěra v topmanagement i produktivita. Nezřídka se pak rozhodnou odejít i další − zvlášť klíčoví − zaměstnanci, což firmu totálně paralyzuje," popisuje.

Úspěšný change management by měl zamezit vytváření opozice v řadách zaměstnanců. Většina lidí ale od přírody nemá ráda změny, a tak se i přes kvalitní řízení změn najdou vždy nějací odpůrci. Těm je potřeba zdůrazňovat důsledky, které nastanou, pokud se změna nezavede. "Názory těch, kteří v opozici zůstanou i nadále, je dobré monitorovat, ale většinou nemá smysl se na ně příliš soustřeďovat. Mnohem důležitější je věnovat se těm, kteří váhají, a především průkopníkům změny, jejichž zapojení může s prosazením nového uspořádání pomoci nejvíce," radí García Gjurić z g2change.

Poslední fází celého procesu je stabilizace. "Je potřeba, aby se změna stala součástí rutiny a aby ji zaměstnanci vnitřně přijali. Ve chvíli, kdy se s novým pořádkem lidé ztotožní, zklidní se a mají svoji jistotu, tak se stabilizují. Čím více pracovníků tímto vývojem projde, tím dříve změna přinese očekávané výsledky," uzavírá Prunerová.

Související