V kariéře už nejde jen stoupat, musíme se naučit klesat se ctí. V Česku takový přístup chybí, říká HR konzultant

Personalistika je v Česku stále brána jako popelka firemního řízení. Podle HR konzultanta Ondřeje Čapky z poradenské společnosti Deloitte mají ale právě teď personalisté příležitost to změnit. Narůstající hlad po kvalitních zaměstnancích, kterých je na trhu práce akutní nedostatek, jim dává šanci přesvědčit vedení firem o strategickém významu řízení lidských zdrojů.

HN: Nezaměstnanost v Česku je nejnižší v Evropě. Kvalifikovaní pracovníci chybí napříč sektory. Jak se v souvislosti s tím mění nábor?

Dnes už nestačí jen chytlavé inzeráty a propracované kampaně, ale záleží na všem, co firma dělá pro to, aby u ní lidé chtěli pracovat. Personalisté dlouhodobě upozorňovali na to, že v českých firmách takový systematický přístup k lidem chybí. Jenže HR oddělení tady nikdy neměla tak vlivnou pozici jako na Západě, takže na jejich slova dochází až nyní, když je situace skutečně vážná.

HN: Proč nemají personalisté v českých firmách tak silný hlas?

Česká republika byla dlouhou dobu vnímána jako země s levnou pracovní silou, kde investovat do lidí je problém. Dlouho jsme neměli profesionální personalisty. HR se tady nestudovalo, ta profese tu neměla tradici a v poválečném komunistickém období navíc personální znamenalo kádrové, což mělo negativní konotaci. Ani generální ředitelé často nevědí, co od HR vlastně očekávat. V poslední době se to sice zlepšuje, ale mnohem méně, než bych si přál.

HN: Co je tedy potřeba, aby se to zlepšilo více?

Teoreticky je ta správná příležitost ke změně právě teď. Lidé ve vedení firem začínají chápat, že nedostatek kvalitních zaměstnanců je zásadní faktor, který může společnost dlouhodobě limitovat v růstu. Toho by HR oddělení měla využít k vybudování silnější pozice v rámci firem. Zároveň si ale musíme uvědomit, že úspěšný nábor už dnes nestojí jen na personalistech. Když hledáte řidiče nákladních aut, tak můžete udělat sebelepší kampaň, ale efekt zdaleka nebude takový, jako když koupíte nové náklaďáky. Řidiči si to mezi sebou řeknou a začnou se vám sami hlásit. Jenže personalista ve finále nebude ten, kdo objedná nová auta.

HN: Existují ale i obory, kde firmy už skutečně nemají kde brát lidi.

Řešením je zaměstnávání cizinců a automatizace. Nástup takzvaného Průmyslu 4.0 je ale nejvíc vidět u firem, které vznikají a staví nové výrobní haly. Podniky, které mají továrny staré 30 a více let, se na nové technologie adaptují pomaleji.

HN: Problém s nedostatkem lidí často vzniká už ve školách. Proč se stále nedaří propojit je s praxí?

Před 10 lety byly školy nadšené z kontaktu s praxí. Dnes máme přetlak firem, které by chtěly spolupracovat se školami, ale ty si čím dál víc vybírají a bojí se, aby jim firmy dobré studenty nestahovaly k sobě natrvalo.

HN: Firmy si tedy musí zaměstnance častěji vychovávat samy.

Zaměstnavatelé jsou dnes v náročné situaci. Fluktuace je tak velká, že když si najmou absolventa po škole, tak u nich nejspíš za dva roky už nebude. Firmy proto váhají, jestli se jim vyplatí do rozvoje takového člověka investovat. Zároveň jim ale nic jiného nezbývá.

HN: Rostoucí fluktuace souvisí i s příchodem nejmladší nastupující generace, takzvané generace Z. Jaké změny to přináší?

Rozdíl mezi generací Z a millennials vlastně není zas tak dramatický. Větší posun vidím v tom, že se na pracovišti setkává věkově velmi diverzifikovaná skupina od dvacetiletých lidí až po pracovníky v důchodovém věku. V souvislosti s tím se v zahraničí rozvíjí zajímavý trend zvaný career fit.

HN: Co to znamená?

Řada lidí si myslí, že budou od nástupu do práce neustále stoupat, až se dostanou úplně nejvýš a tam zůstanou až do důchodu. Tenhle model je ale neudržitelný. Představa kariéry jako přímky, která vede zespoda nahoru, se mění spíše v křivku s různými výkyvy podle životních fází. Musíme se naučit žít s tím, že každý z nás má někde vrchol v kariéře a pak, aniž by mu to ubralo na cti, jde zase dolů. Neznamená to, že se zhoršil, jen se mění jeho životní hodnoty a tempo. Firmy by měly umožnit zaměstnancům zvolnit v době, kdy například kvůli vyššímu věku nebo narození dítěte nemohou udržet krok na stávající pozici, a zároveň znovu zrychlit v momentě, kdy se práce opět stává hlavní prioritou, třeba když jim odrostou děti. Bohužel v Česku zatím takový přístup chybí.

HN: Kterými dalšími trendy ze zahraničí se můžeme inspirovat?

Velmi důležité téma je takzvaný organization design, hledání způsobu, jak lépe uspořádat organizaci. Důvodem pro tyto změny je v poslední době hlavně velké množství práce v týmech, které tvoří lidé napříč odděleními a funkcemi. Pozice nadřízených se tak často vyprazdňuje, protože s vámi v týmech nejsou. A vzniká otázka, komu se máte zodpovídat a ke komu máte být loa­jální. S tím souvisí i potřeba změn v hodnocení a způsobu spolupráce.

HN: Jak by se tedy mělo nově nastavit hodnocení?

Model postavený na ročních pohovorech, kdy jste během hodiny a půl zhodnotili předchozí rok, nastavili cíle na další rok a probrali jak osobní rozvoj, tak odměňování, příliš nefunguje. V první řadě je potřeba oddělit témata rozvoje a odměňování. Když se s nadřízeným bavíte o tom, jaký máte mít plat příští rok, nejspíš mu nebudete přiznávat chyby, ze kterých byste se měli poučit. Dále by se měl zkrátit interval hodnocení. Jestliže dělám s někým na projektu poslední měsíc, tak se nemůže vyjadřovat k celému roku mé práce. Navíc potřebujeme získávat zpětnou vazbu od řady jiných lidí než jen od nadřízených a kolegů z oddělení.

HN: V čem by se měl změnit způsob spolupráce?

Když jste ve 12 týmech a ještě musíte vědět, co dělají další, tak je to množství informací na zbláznění. Trávíme neuvěřitelné množství času na schůzkách a čtením e-mailů. Snaha, aby každý věděl o všem, může vést naopak k tomu, že nikdo nic nečte a neposlouchá. Musíme tedy najít jednodušší formu digitální spolupráce. Příkladem může být to, že pracujeme na jednom sdíleném dokumentu nebo s jednou sadou dat namísto toho, abychom si posílali různé verze tam a zpět.

HN: Jaké další výzvy čekají firmy s ohledem na řízení lidských zdrojů?

Kritické téma je leadership, tedy vedení lidí a týmů. To je oblast, která v Česku velmi trpí. Kvůli eurofondům vzniklo množství dodavatelů levného a ne příliš kvalitního manažerského vzdělávání. Pověst manažerského rozvoje tak velmi utrpěla. Propouštění ve středním managementu během krize navíc omezilo zásobu talentů na vedoucí pozice. Vést lidi je přitom těžší a těžší. HR proto potřebuje najít cestu zpět ke kvalitnímu rozvoji leadershipu.