Pracovat na sobě, ponořit se více do oboru a zjistit, jak se na konkrétní problémy dívají zkušenější kolegové. Těmito slovy by se ve zkratce daly shrnout důvody, proč mladí manažeři rádi využívají systém mentoringu. V něm jde o vztah dvou lidí na různých pozicích, založený nejen na hluboké důvěře či znalostech, ale také na pořádné dávce píle a pokory.

Firmy pro školení svých (nejen) juniorních manažerů využívají několik možností, od koučinku přes klasická hromadná školení až po interní či externí mentoring jeden na jednoho. Při interní variantě si mladí zaměstnanci najdou školitele z řad starších kolegů. Výhodou je, že tito zkušení lidé znají důkladně jak prostředí firmy, tak i svůj obor, a zákonitě tedy i většinu problémů, s nimiž se mohou ostatní na různých pozicích potýkat. Druhou možností je pak využití externích profesionálů, většinou velmi zkušených manažerů, kteří mají sice trochu odstup, ale zase vidí věci, které může internista přehlédnout.

Ale ať už firmy využívají kteroukoliv z variant, mentoři i jejich takzvaní mentees shodně tvrdí, že je tato spolupráce nesmírně obohatila. "Díky vedení tak zkušeným člověkem jsem se za docela krátký čas leccos naučila a osvojila jsem si i některé manažerské dovednosti," říká Jana Kopecká, specialistka interní komunikace v Sanofi.

Podobně hovoří i Lenka Čábelová, PR manažerka společnosti Microsoft, která se mentoringového programu účastní v současné době. "Můj školitel mi dává konkrétní rady v konkrétních situacích a já tak získávám úplně nový pohled na věc, jak z hlediska měkkých, tak i technických dovedností.

V ostravských ocelárnách ArcelorMittal prošel mentoringem například Ondřej Humlíček, který pracuje v oblasti techniky závodu Vysoké pece. "Jelikož jsem se poprvé ocitl v pozici, kde je užitečné vyznat se nejen ve věcech technických, ale také v problematice ekonomické a obecně z pohledu někoho jiného než technika, rozhodl jsem se pro školitele právě v těchto oblastech. Získal jsem tak základní přehled o tom, jak fungují toky peněz a jak je třeba náš závod financován."

Firemní benefit pro všechny i bonus jen pro vyvolené

Přestože mentoring probíhá v mnoha firmách, není všude nabízen coby klasický benefit pro každého. Některé společnosti k němu přistupují jako k exkluzivní záležitosti pro pár konkrétních lidí. Například v poradenské společnosti PwC jej získávají jen vybraní manažeři. "Program nabízíme našim klíčovým talentům, kterým by měl pomoci posunout se v jejich manažerských dovednostech. Jeho zadání a obsah se vždy odvíjí od konkrétních potřeb manažera," vysvětluje Vladimíra Jeřábková, vedoucí HR oddělení PwC ČR. Tento způsob pomáhá podle ní zvyšovat loajalitu zaměstnanců. "Mentor je významný a z pohledu firmy relativně nákladný benefit a zaměstnanci, kteří ho dostanou, si to zpravidla uvědomují a váží si toho," říká Jeřábková.

Podobně to funguje i na opačnou stranu, možnosti učit mladší kolegy si váží i samotní mentoři, pro něž jde také mnohdy o velmi cennou zkušenost. Dostanou se do kontaktu s mladší generací a dozvědí se tak, jak tito lidé uvažují a jaké mají cíle. V některých firmách se proto nabízí i takzvaný reverzní mentoring, kdy mladší kolegové učí zkušené manažery specifickým dovednostem, jako je například práce se sociálními sítěmi. To, že si i školitel může ze spolupráce odnést řadu zajímavých postřehů, potvrzuje i profesionální mentorka Kristin Parpelová, která se angažuje v programech Odyssey a Equilibrium, mentoringových programech pro ženy. "Moje angažmá má dvě roviny, nejenže mě práce nesmírně baví, ale zároveň mi pomáhá v mém osobním růstu. Jak říká jedno anglické přísloví, když jeden vyučuje, vždycky se učí dva."

Mentoring je jako vztah, pár si musí vyhovovat

Občas se ale stane, že si dvojice mentor−mentee nesedne. Důvodů v těchto situacích může být více, ale jednou z hlavních příčin bývá, že zkušenosti mentora neodpovídají potřebám, na které dvojice během mentoringu narazí. "Tuto situaci je možné řešit různými cestami. Dvojice se zaměří na otázky, které umí efektivně řešit, mentee si najde dodatečného, třeba i krátkodobého mentora. Pokud je to klíčové téma, pak se dvojice může domluvit na tom, že momentálně spolupráci přeruší či ukončí," soudí Petr Ott, HR manažer v Microsoftu. A dodává, že je nesmírně důležité nebát se zásadního rozhodnutí, pokud vztah neplní definované očekávání. Podobný názor zastává i Vladimíra Jeřábková z PwC. "Pokud jejich spolupráce nepřináší užitek, měli by být oba lidé schopní si to přiznat a spolupráci zastavit."

S programem mentoringu jde často ruku v ruce i již jednou zmíněný koučing, metoda, která také pomáhá manažerům v rozvoji dovedností a profesním růstu, ale trochu jinak. Na rozdíl od školitele totiž nechává kouč větší prostor pro hledání vlastní cesty. "Hodí se pro manažery, kteří nečekají zaručené rady a postupy, jak mají věci dělat. Tento přístup je podporující, respektující a hodně čerpá z potenciálu jedince," vysvětluje Jitka Hanáčková, HR specialistka České spořitelny zodpovědná právě za koučink. A její slova na závěr demonstruje příklad z praxe, zkušenost Terezy Mitošinkové, která právě v České spořitelně tímto procesem prošla. "Kouč mi pomohl lépe pracovat s vlastními cíli, jak profesními, tak i osobními. Najednou jsem si je dokázala mnohem lépe představit, definovat a vědomě nakládat s tím, jak k nim dojít, aby to ladilo se mnou a mými hodnotami. Je to příjemný pocit, když máte jasněji v tom, kam a proč směřujete."

Související
Newsletter

Byznys podle HN

Nechcete, aby vám uniklo to nejdůležitější?

Pro naše čtenáře připravujeme každý týden newsletter o byznysu a finančních trzích. Stačí zde zadat svůj email a každý pátek od nás dostanete souhrn událostí, které byste neměli minout. A přidáme osobní tipy čtyř osobností newsroomu Hospodářských novin. Píše Martin Jašminský, Luděk Vainert, Luboš Kreč a Petr Kain.

Přihlášením se k odběru newsletteru souhlasíte se zpracováním osobních údajů a zasíláním obchodních sdělení, více informací ZDE. Z odběru se můžete kdykoli odhlásit.

Přihlásit se k odběru