Panelovou diskusi o tom, jak eliminovat spory uvnitř rodinných firem, otevřel na říjnové konferenci Hospodářských novin v Ostravě Milan Bláha z KPMG, jedné z největších poradenských a auditorských firem v České republice. V době, kdy otcové zakladatelé připravují předání rodinných firem svým potomkům, považuje za důležité nabídnout jim platformu, kde by mohli hledat správné postupy.

HN: Proč má smysl věnovat se speciálně rodinným firmám?

Rodinné firmy jsou hybatelem světové ekonomiky. I mnozí dnešní globální hráči jsou buď původem, nebo ještě stále rodinné firmy, o mnohých se to ani neví. V České republice začaly rodinné firmy vznikat po roce 1989, do té doby v naší ekonomice chyběly. Dnes jsou mnohé z nich významné rostoucí společnosti, které už konkurují i světovým gigantům. Česká ekonomika částečně fungovala na montovnách, kde máte jednoho manažera a mnoho dělníků. To ale nejsou firmy, které zajistí budoucí prosperitu. Pokud se chceme mít v Česku dobře, právě rodinné firmy s jiným přístupem, s dlouhodobými vizemi musíme zvláště podporovat. Potřebujeme, aby pro rozvoj těchto firem vzniklo v Česku normální tržní prostředí, protože otcové zakladatelé přicházejí do věku, kdy je budou chtít předávat. Musí tu vzniknout centrum pro nákup těchto firem, pro prodej rodinných podniků do zahraničí, majitelé se musí naučit, jak třeba do rostoucí rodinné firmy pustit akcionáře, jak předat firmu nastupující generaci.

HN: Máte představu, v kolika rodinných firmách v České republice bude v nejbližší době přebírat štafetu druhá generace?

Podle průzkumu, který jsme dělali, se v 37 procentech českých rodinných firem chystá v nejbližší době nějaká strategická změna. A u 30 procent je tou strategickou změnou nástupnictví. Je to logické, generační změny přicházejí každých 30 let. Jenže po 40 letech komunismu nemáme v České republice žádné vzory, jak takovou generační výměnu dělat, nemáme to tady od koho okoukat. Všichni se to učíme. Naštěstí už funguje mnoho poradců, kteří to umí, kteří mají know-how. A není žádná ostuda vzít si na takovou zásadní poradu v rodinné firmě profesionálního mediátora, kouče, který diskusi zprofesionalizuje, aby nesklouzla do onoho − ale mami, ale tati.

Milan Bláha

Ve společnosti KPMG ČR působí na pozici partnera odpovědného za služby pro rodinné firmy a dále jako partner v oddělení auditu od roku 2007. Vedle rodinných firem se věnuje také klientům z oblasti leasingu, obchodu a automobilového průmyslu, poskytuje služby také klientům z německy hovořících zemí. V KPMG působí od roku 1995. Je absolventem inženýrského studia Provozně ekonomické fakulty Mendelovy univerzity v Brně. Je certifikovaným daňovým poradcem a auditorem.

HN: Je velký rozdíl mezi českými a zahraničními rodinnými firmami?

Jsou oblasti, ve kterých je značný rozdíl. Dělali jsme evropský výzkum KPMG na poměrně velkém vzorku tisíce firem. Zatímco v České republice považují majitelé v rodinných firmách za důležitý atribut dobrou finanční gramotnost svých dětí, což přisuzuji předchozímu zanedbávání této oblasti za komunismu, v západních firmách kladli důraz hlavně na komunikaci, aby se rodinní příslušníci nerozhádali, aby uměli držet při sobě a dokázali firmu posouvat společnými silami. Rozdílný je i pohled na to, kde rodinné firmy vidí zdroje budoucího růstu. Zatímco v Česku stále převládá názor, že potřebujeme větší objemy, například v Německu vidí šance pro růst spíše v expanzi na nové, zahraniční i rizikovější trhy. Teď je i u nás čas na změnu přístupu, musíme hledat, jak jít nahoru jinak, aktivním přemýšlením.

HN: Jsou české rodinné firmy tak specifické, že je třeba se jimi zvlášť zabývat?

Zatímco zahraniční firmy, které k nám přišly po revoluci, většinou převzaly modely řízení svých zahraničních matek, rodinné firmy si musely najít systém řízení samy. Největší rozdíl je tedy v řízení. Pokud se rodinné firmy rozvíjejí, musí se navíc postupně vybavovat profesionálním managementem, zavést stabilní, standardní procesy řízení, kde je nahoře majitel a pod ním management, který má jednoznačně dané pravomoci pro řízení firmy, a majitel sám jen dohlíží. Když u nás rodinné firmy vznikaly, byl majitel i manažerem. Nyní vidíme, jak se trend mění a jak rodinné firmy začínají čím dál častěji hledat externí manažery, protože rostou a majitelé už je nezvládají řídit sami.

HN: Existují nějaké osvědčené recepty, jak předat firmu z otce na děti?

To je otázka, která opakovaně rezonovala i na konferenci. Panují různé názory například na to, zda by měl mít životní partner dítěte nárok na podíl ve firmě. Když jako otec a majitel automaticky odstavím partnera svého dítěte, už na počátku vnáším rozbroj do mladé rodiny. Například manželka může namítat, jak k tomu přijde, pokud bude roky vytvářet svému partnerovi zázemí a on se pak třeba zamiluje, opustí ji a jí nic nezbude. Prostě každá rodina je unikátní. Při více dětech v rodině se majitelé vesměs správně snaží vyhnout dělení 50 na 50, protože z toho není při konfliktních situacích východisko. V rodině považujeme za normální podělit děti rovným dílem, ale když to přeneseme na firmu, je to neštěstí. Pak se ale zase musíme naučit, jak uřídit třeba tu zášť, že jeden dostane více, druhý méně. Když jeden ze sourozenců nemá zájem řídit a druhý ano, je situace jednodušší.

HN: Myslíte, že diskuse na obdobných konferencích pomáhají s hledáním správných řešení?

Určitě, proto se na nich lidé scházejí. Líbí se mi koncept, kdy se u jednotlivých kulatých stolů setkají rodiče z jedné a děti z jiné firmy. Ten mix vytvoří zajímavou diskusní atmosféru. Často se setkáváme s tím, že děti nemají ambici převzít řízení rodinné firmy. Často slyšíme: Nechci vypadat jako táta, který je pořád v práci a nemá na nic jiného čas. Na druhou stranu posloucháme rodiče, kteří by rádi u svých dětí viděli stejné nadšení a zájem, jako měli dříve oni. A jsou zklamaní, když jejich děti zvolí třeba rychlejší a možná lákavější kariéru v nějakém zahraničním koncernu, kde mají větší možnost kariérního růstu než v konzervativnější rodinné firmě, kde se mohou rychleji vyšvihnout. Ale také rychleji spadnout.

HN: Čím vysvětlujete, že mnoho dětí nesdílí s rodiči nadšení pro práci v rodinné firmě?

Mnohé děti chtějí žít jinak, možná duchovněji. Větší zájem o kulturu vždy vzniká z blahobytu. A pak je tu ještě jeden aspekt. Rodiče dostali na začátku něco úžasného a to byl rok 1989, kdy se dalo rychle stoupat z nuly nahoru. A teď čekají, že jejich děti budou stejným tempem rozvíjet a znásobovat to, co oni vybudovali. Jenže takový růst jako v devadesátých letech už se dá očekávat jen stěží. To možná mladé odrazuje. Nyní je šance v budování mezinárodních struktur a nových, úplně jiných forem řízení, čemuž ale otcové zakladatelé nebývají příliš nakloněni. Tady mohou vznikat konflikty.

HN: Jak předcházet konfliktům v rodinných firmách, bylo hlavním tématem konference. Která z forem vás zaujala?

Dobrou formou je sepsání jakési rodinné ústavy, ve které si rodina stanoví vizi, čeho by chtěla ve firmě dosáhnout, jak se chtějí jednotliví rodinní příslušníci chovat vůči sobě, vůči zaměstnancům, vůči zákazníkům, jaký si chtějí nastavit systém řízení a fungování firmy, určí si třeba i postoj k zaměstnávání dalších rodinných příslušníků, což je zvlášť citlivá záležitost. Ale taková pravidla je dobré sepsat v době míru. V době války už se nedomluvíte.

HN: Co může nabídnout pro řešení různých situací v rodinných firmách vaše společnost?

KPMG má zázemí zkušených odborníků, protože se v tomto segmentu pohybujeme už od roku 1990. Zajišťujeme právní služby, tedy závěti, různé typy smluv, strukturujeme, jak mají vypadat statutární orgány rodinných firem a dozorčí rady, staráme se o daňovou oblast, děláme audity, které jsou pro vlastníky ujištěním, že se peníze firmy nerozkutálejí, kontrolujeme účetnictví, aby podávalo věrný obraz skutečné situace. A samozřejmě zajišťujeme vše potřebné při nejrůznějších transakcích v rodinných firmách, ať už majitelé řeší předání nástupnictví, nebo prodej.

Související
Newsletter

Byznys podle HN

Nechcete, aby vám uniklo to nejdůležitější?

Pro naše čtenáře připravujeme každý týden newsletter o byznysu a finančních trzích. Stačí zde zadat svůj email a každý pátek od nás dostanete souhrn událostí, které byste neměli minout. A přidáme osobní tipy čtyř osobností newsroomu Hospodářských novin. Píše Martin Jašminský, Luděk Vainert, Luboš Kreč a Petr Kain.

Přihlášením se k odběru newsletteru souhlasíte se zpracováním osobních údajů a zasíláním obchodních sdělení, více informací ZDE. Z odběru se můžete kdykoli odhlásit.

Přihlásit se k odběru