V posledních letech je to v hodnocení firem a zaměstnanců výrazný trend. Takzvanými ukazateli KPI se sleduje například výkon zaměstnance, růst počtu zákazníků, podíl žen ve firmě nebo obrat. Jsou to výkonnostní ukazatele, které naznačují, jestli je firma úspěšná, nebo nikoli, a když se používají správně, mohou zlepšit výsledky celého podniku. "U nás KPI nastavuje nejvyšší vedení společnosti a pak se kaskádovitě rozdělí po celé struktuře. Nejen v naší pobočce, ale také na pobočkách po celém světě," říká HR ředitelka americké softwarové společnosti NetSuite Tereza Busby, která popsala, jak KPI fungují a jak mohou pomoci byznysu firmy.

HN: Podle čeho si firmy nastavují konkrétní cíle?

Čím více se data dají dát v číslech na papír, tím je to jednodušší. U nás také pracujeme s cíli, které mají zaměstnanci splnit. Jednotlivé cíle si ale zaměstnanci nastavují sami podle toho, kam se má jejich oddělení dostat, je ale důležité vědět, čeho chce firma dosáhnout jako celek. U nás KPI nastavuje nejvyšší vedení společnosti a pak se kaskádovitě rozdělí po celé struktuře. Každé oddělení si vezme to, co potřebuje. Pod nejvyšším vedením je vrstva dalších manažerů, kteří vědí přesně, kterým směrem se bude jejich oddělení ubírat, a podle toho nastaví cíle svým podřízeným.

HN: Můžete uvést příklad?

Například cílem je přibrat dalších tisíc zákazníků firem, které mají obrat nad 50 milionů dolarů ročně. My musíme být schopni zpřístupnit těmto zákazníkům systém tak, aby zvládl nápor dat a aby vše, na čem zaměstnanci pracují, fungovalo, jak zákazník požaduje. Nám jako pobočce s vývojovým týmem počet zákazníků a jejich výše obratu moc neříká, ale je pro nás důležité, aby ten systém dobře fungoval. U nás každý zaměstnanec ví od svého nadřízeného, čeho by měl každé čtvrtletí dosáhnout.

Co JE KPI

◼ Je to soubor ukazatelů, jimiž se hodnotí výkon jednotlivých zaměstnanců i celých firem.
◼ Zkratka pochází z anglického názvu Key Performance Indicators (KPI).
◼ Každá organizace nebo firma používá jiný ukazatel pro posouzení svých vlastních úspěchů. Banka může používat jako KPI například počet nově uzavřených hypotečních smluv nebo počet nových klientů, zatímco firmy prodávající rychloobrátkové zboží to budou mít vyjádřené v kusech nebo v objemu tržeb.
◼ Podle toho, jak se daří naplňovat KPI cíle, mohou být hodnoceni manažeři, jednotlivá oddělení nebo dodavatelské firmy.
◼ Společnost pak v určitém časovém úseku, například čtvrtletně, vyhodnocuje, jak se daří tyto ukazatele naplňovat. Často k tomu využívá i zpětnou vazbu od zaměstnanců, kteří například hodnotí, jak vycházejí se svým nadřízeným nebo s kolegy.

HN: Proč vyhodnocujete právě jednou za čtvrt roku?

Má to své důvody, že nevyhodnocujeme cíl každý měsíc nebo jen jednou za rok. Chceme, aby lidé měli možnost pravidelně se vyjadřovat k tomu, co dělají.

HN: Měli jste v minulosti negativní zkušenosti s měsíčním nebo ročním hodnocením cílů?

Když jsem začínala, bylo nás globálně 1500 zaměstnanců. Dnes je nás pět tisíc, což je velký rozdíl. Ze začátku byly cíle nastaveny jen pro klíčové zaměstnance, kteří mají know-how, vedou lidi a jsou tady už od založení společnosti. Všichni ostatní zaměstnanci byli hodnocení jednou ročně, ale s růstem se ukázalo, že nemohou do hodně věcí mluvit a ani nebyla nastavena zpětná vazba. Takže jsme se shodli na čtvrtletním setkávání se všemi.

HN: Jak co nejlépe zhodnotit, jestli se cíle povedlo naplnit? Máte stanovené principy, jakým způsobem hodnocení podáváte?

Obecně je dobré podat hodnocení pozitivně i v případě, že se daný cíl ne zcela povedl. Na druhou stranu my pracujeme s vývojáři, vesměs exaktně orientovanými odborníky. Takže zpětnou vazbu by měli dávat nejlépe v jedné větě, kdy stručně vylíčíte zadaný cíl, zhodnotíte dosažený výsledek a případně navrhnete nápravu. Měli byste se vyhnout nic neříkajícím formulacím jako: "Pracoval jsi dobře, ale mohlo to být lepší." Lépe je říct: "Pracoval jsi na tom a tom projektu, toto se ti povedlo, toto ne a tady nabízím možnost, jak to příště zlepšit. "Celé to zabere dvě minuty a všichni vědí, na čem jsou a co by příště měli udělat jinak.

HN: Mluvili jsme o měřitelných ukazatelích. Sledujete i ty hůře měřitelné?

Ano, jsou to především měkké dovednosti, které jsou také důležité, ale je těžké je změřit, aniž by do toho zasahoval subjektivní pohled můj nebo manažera. Pokud jde o řadového zaměstnance, není ani tak podstatné, jestli dokáže mluvit s lidmi na určité úrovni, jestli umí přesvědčovat nebo motivovat. Důležitější je to u vedoucích pracovníků. U řadových zaměstnanců zase sledujeme, jak vychází s kolegy, jak fungují v týmu lidí.

HN: Jsou zaměstnanci sdílní v tom, jak se k nim šéfové chovají?

Pokud se bavíme o české pobočce, tak tam není problém získat pozitivní nebo negativní zpětnou vazbu. Češi jsou podle mých zkušeností v tomto směru celkem otevření. Jinde to bývá problém, třeba v Americe. Z mé zkušenosti vyplývá, že získat jakoukoli jinou než pozitivní zpětnou vazbu od Američanů je opravdu těžké. Nestalo se mi nikdy, že by mi řekli, že někdo něco nedělá dobře, že by se mělo něco změnit, pojďme to dělat jinak. Spíše to dusí v sobě. Možná je to tlakem okolí, že musí být neustále pozitivní.

Související