Vybudoval holding firem s ročním obratem více než 570 milionů korun a vyvážejících do 28 zemí světa. Rodině ale Jiří Belinger slíbil, že s odchodem do důchodu opustí i ředitelská křesla ve firmách. A tak se také stalo. Před dvěma lety předal vedoucí posty svému synovi Tomáši Belingerovi, synovci Ondřeji Mikovi a prokuristovi Janu Popelkovi.

Rodinnou firmu z Pardubic, která prodává vzduchotechniku, kupuje za desítky milionů France Air - čtěte ZDE

Příprava trvala deset let a samotné předání tři roky. "V 55 až 57 letech musí majitel začít úkoly delegovat a připravovat lidi. Po šedesátce je už pozdě," říká Jiří Belinger.

HN: Kde jsou základy vaší rodinné firmy?

Společnost BG Technik cs, a. s., vznikla na základech truhlářské rodinné firmy založené již v roce 1923. V roce 1955 byla znárodněna a v roce 1977 jsem ji v době hlubokého socialismu získal zpět v rámci služeb obyvatelstvu. Truhlařina v naší rodině pokračuje generačně již 200 let. I když bolševici všechno zabavili, doma nám dílna zůstala. Pokud v tom dítě vyrůstá, vidí, jak se má chovat k zákazníkovi, jak má poctivě pracovat, jak se má učit, a pochopí, že jednou firmu převezme a řemeslo ho bude živit.

Jiří Belinger (65)

Je předsedou představenstva ve společnosti BG Technik, jejíž dceřinou firmou je výrobce sekaček Vari. Zároveň působí jako místopředseda v Asociaci malých a středních podniků a živnostníků ČR. Vystudoval Střední průmyslovou školu dopravní v Nymburce. Má syna Tomáše.

HN: Do řízení už nezasahujete?

Vůbec, řídicí práce je zcela předána. Předání trvalo tři roky, příprava na ně deset let. Dnes jsem v důchodu a firmu kontroluji přes pozici předsedy představenstva a majitele akcií. Připravuji roční plán, kontroluji měsíční výsledky, a pokud chtějí, radím jim. Jsem v pozici senior manažera. Poradím, ale neexistuje, abych zadával úkoly.

HN: Co vše obnáší předání podniku, že trvalo tři roky?

Nejvíce zatíží administrativa, kde musíte předat veškeré kontakty − bankovní, obchodní, dodavatelské. Při rozhodování v denním řízení musí mít člověk srovnání, proč dané rozhodnutí udělá. To se váže na historii. Nejdříve tedy plánované nástupce všemu naučíte, pak chvíli dozorujete, a když vše v pořádku běží a ten člověk je v dostatečně kvalitním věku, řízení předáte.

HN: Co znamená v kvalitním věku?

Firmu by měl začít přebírat člověk okolo 35 let, kdy něco umí a dokáže přinést něco nového. Má manželku, děti a musí nosit domů peníze, protože všichni pracujeme pro peníze, a chce něčeho dosáhnout. Nemá cenu předávat v 70 letech firmu svému 50letému nástupci, který už pomalu začíná přemýšlet nad důchodem. Syn i synovec jsou ve vhodném věku, se skvělým vzděláním a novým přínosem.

HN: Kdy váš syn do firmy nastoupil?

Do podniku docházel již odmala. Během školy si od 15 let jezdil každé léto zlepšit angličtinu do Anglie, ale o víkendech a jarních prázdninách chodil do společnosti a na výstavy. Stejně tak synovci, kteří začali pomáhat v 18 letech. Praktickou práci odstartovali po dokončení vysoké školy.

HN: Jakými pozicemi si ve firmě Tomáš prošel?

Od prodavače přes vedoucího prodejny po marketing a propagaci. Růst byl pomalý. V prodejně strávil několik let, stejně tak na pozici vedoucího. Než se dočkal šéfovského křesla, trvalo to 10 až 12 let.

HN: Zamýšlel jste někdy předat firmu někomu cizímu, nebo vždy připadala v úvahu jen rodina?

Jen rodina, protože jsme k tomu inklinovali. Jen do řídicí pozice ve Vari jsem vsunul inženýra Jana Popelku. V přímém kontaktu řízení mezi synem a otcem hrozí konflikt. Proto se Tomáš věnuje zahraničnímu obchodu a neřídí celé Vari, ale jen část. Popelka je u mě 15 let.

HN: A jak jste vybíral svého nástupce na ředitelské křeslo?

Když je do řízení vložen cizí, nezávislý člověk, který je spolehlivý, ověřený a loajální, je to lepší, než kdyby funkci dostaly automaticky děti. Člověk, který jde za cílem odměny, nemá to automaticky a musí něco dokazovat, má jinak postavenou motivaci než dědic. Dědic by si měl uvědomovat, že má z čeho žít, pokud bude pokračovat, a to si také uvědomuje, ale spoustu věcí má daných na první pohled zvenčí snadno.

HN: Kdy jste pocítil, že je správný čas připravovat své nástupce a postupně předávat funkce?

Jsem aktivní v Asociaci malých a středních podniků a živnostníků, do toho jsem se stal předsedou Asociace lodního průmyslu, což bylo časově náročné. Věděl jsem, že nemohu být v práci 14 hodin denně. Začal jsem delegovat pravomoci, abych nemusel být u všeho. V 55 až 57 letech musí majitel začít úkoly delegovat a připravovat lidi. Po šedesátce je už pozdě.

HN: A kdy nastala chvíle, kdy jste se rozhodl opustit poslední řídicí funkci?

Oficiálním nástupem do důchodu. To bylo naplánované. Nikdo tomu nikdy nevěřil, ale slib jsem splnil.

Související
Newsletter

Byznys podle HN

Nechcete, aby vám uniklo to nejdůležitější?

Pro naše čtenáře připravujeme každý týden newsletter o byznysu a finančních trzích. Stačí zde zadat svůj email a každý pátek od nás dostanete souhrn událostí, které byste neměli minout. A přidáme osobní tipy čtyř osobností newsroomu Hospodářských novin. Píše Martin Jašminský, Luděk Vainert, Luboš Kreč a Petr Kain.

Přihlášením se k odběru newsletteru souhlasíte se zpracováním osobních údajů a zasíláním obchodních sdělení, více informací ZDE. Z odběru se můžete kdykoli odhlásit.

Přihlásit se k odběru