Zaměstnance ve své firmě nazývá spolupracovníky, protože si jich váží a cítí významový rozdíl mezi těmito výrazy. Majitel a ředitel společnosti Isolit-Bravo Kvido Štěpánek je životní optimista, který se snaží hodně problémů ve výrobě vyřešit tím, že s lidmi mluví a naslouchá jim. Je inovátor, který se pro práci a nápady dokáže i po letech nadchnout tak, že umí vyburcovat a strhnout i ostatní.

HN: Když před sebou máte hodně náročný úkol, jakým způsobem komunikujete se svými spolupracovníky, abyste u nich vzbudil zápal?

V těchto situacích se mi vyplatilo být otevřený. Svým lidem řeknu, jak se věci mají, co je třeba udělat a jaká vidím nebezpečí či úskalí. Také je vždy ubezpečím, že jsem i já k dispozici kdykoliv, a to i v noci. No a pak se snažím jít vždy příkladem, dělat s vervou a strhnout k tomu i ostatní.


HN: Je v takových situacích lepší komunikovat celopodnikově, například pomocí e-mailů či velkých schůzí, nebo se scházet jen s managementem, který předá informace dál?

Osobně hromadné e-maily nepoužívám, protože dnes je jimi každý zahlcený a mnoho informací se v nich ztratí. Hromadné svolání lidí je u nás také trochu obtížné, protože pracujeme na směny v nepřetržitém provozu. Takže to už by muselo opravdu být něco důležitého a výjimečného. Běžnější situace řeším setkáváním s těmi lidmi, kterých se daný problém či úkol týká. A je úplně jedno, zda jde o manažery, či řadové zaměstnance.

Kvido Štěpánek (58)

Absolvoval Vysoké učení technické v Brně a po studiích nastoupil do podniku OEZ Letohrad, jehož součástí byl i závod Isolit. Po roce 1989 se Isolit oddělil a Kvido Štěpánek vyhrál konkurz na ředitele tohoto státního podniku. V roce 1993 jej pak spolu se dvěma společníky koupil v privatizaci. V té době se také podnik přejmenoval na Isolit-Bravo. Své společníky po čase vyplatil a stal se jediným majitelem firmy s pětistovkou zaměstnanců a obratem přes miliardu korun.

HN: Pokud od lidí ve firmě potřebujete nadstandardní nasazení, motivujete je nějakými speciálními odměnami?

U těchto motivací je to jako s kořením, které také musíte užívat s citem a po troškách, jinak si zkazíte celý pokrm. Úplně tyto mimořádné motivační odměny nevylučuji, ale záleží na konkrétní situaci. Pokud se to přežene, tak se může stát, že lidé už nebudou chtít pořádně pracovat za běžných podmínek čili za normální výplatu a běžné prémie.

HN: Jak řešíte situaci, když někdo z vašich spolupracovníků dlouhodobě nepodává dostatečné výkony, stagnuje a nemá zápal?

Ano, tahle situace u nás už párkrát nastala. Řešil jsem to tak, že jsem s konkrétním člověkem promluvil, abych zjistil, co se děje. Pokud je za jeho horší výkonností něco vážného, například rodinné problémy či nemoc, tak se to snažím pochopit a dát mu čas. Někdy za tím ale takto vážné důvody nebyly, člověk spíš vyhořel a práce jej přestala naplňovat. Tento důvod se řeší obtížně a někdy nezbývá nic jiného než se navzájem rozloučit. Většinou v těchto případech dává výpověď pracovník, protože chce jednoduše změnu a má pocit, že jinde to bude lepší.

HN: Jaký typ motivace, benefitů, u vás ve firmě funguje nejlépe?

Motivovat lidi je čím dál těžší, protože mají peněz dost a prostá výše výplaty či jiné podobné bonusy dnes motivují jenom menšinu. Jinak řečeno, z běžných bonusů, jako jsou stravenky, příspěvky na různé aktivity, školení, a z podobných věcí už se stal standard. Určitou motivací může být vytvoření pohodového prostředí, ale i to je do jisté míry nebezpečné. Vytvoříte-li až příliš velkou pohodu, můžete za chvíli firmu zavřít. Podle mě je nejlepší, když dáte ostatním dobrý osobní příklad. Ten je sice v dnešní době také mnohým k smíchu, ale vnitřně cítím, že je to daleko tvrdší měna než fráze z příruček, školení najatých koučů, rozbory a analýzy od externích HR či PR firem.


HN: Myslíte, že jste někdy udělal při řízení lidí nějakou chybu?

Největší chybou bylo a asi ještě je, že mám tendenci přisuzovat druhým stejné smýšlení, jako mám já. Pořád ještě mívám pocit, že všichni musí být stejně nadšení jako já. Musím ale říct, že někdy se i chyba v klad obrátí. Když totiž moji lidé vidí, jak jsem pro něco zapálený, tak chvíli brblají, ale pak je to nadšení také pohltí a výsledek se dostaví. Také si uvědomuji, že jsem vůči lidem velkým optimistou a dávám jim opakovaně šance. Někdy to nakonec zabere, ale jindy jen plácám energií a ke kloudnému výsledku to nevede.


HN: Vyplácí se vám být spíše šéfem kamarádem, nebo je lepší být trochu odtažitým a přísnějším profesionálem?

Nejlepší je být asi obojím. To se mi spolu s principem vlastního příkladu a autenticity osvědčilo nejvíce. Asi je celkem jedno, jaký máte naturel, jestli občas použijete nějaký jadrnější výraz nebo mluvíte jako kniha. Lidé vás přijmou jen tehdy, pokud budete upřímný, férový a svůj.


HN: Když vás někdo opravdu rozzuří, protože jeho výkon není optimální − jak to řešíte?

Jsem trochu prudší povaha, takže se mi občas stane, že řeším věc hned a ne zrovna úplně vybíravým slovníkem, ale myslím, že přes hranici elementární slušnosti jsem nešel. Jednou jsem ale v takové situaci musel být hodně nekompromisní a dotyčného člověka propustit na hodinu.