Lidi chápal jako čísla. Pak přišlo to, čemu říká vynudění. Je to horší než vyhořet, tvrdí manažer

Manažer Jan Velek se jako konzultant ve společnosti Roland Berger podílel na propouštění stovek zaměstnanců ve Slovinsku. Pracovníky vnímal jako výrobní jednotky zvyšující obrat nebo snižující náklady. Jeho svět tvořily grafy, koncepty a čísla. Navzdory pracovnímu úspěchu se ale kvůli osobní krizi z racionálního ekonoma stal vnímavý lídr. Dnes ve firmě Hennlich, která se zaměřuje na poskytování technologií a technických komponentů, šéfuje padesáti lidem z dvanácti zemí Evropy. Ke svým podřízeným se už chová jinak, například je neodměňuje na základě splnění či nesplnění byznysplánu. 

HN: V jeden moment kariéry jste musel jako konzultant seškrtat stovky pracovních míst ve Slovinsku. O co přesně šlo?

Jedním z projektů byla tenkrát největší slovinská firma Sava. Obecně jsem měl na starosti zefektivnění procesů a snížení nákladů včetně mzdových, tedy i redukci personálu v jednotlivých úsecích. V poradenské firmě jsem tehdy pracoval několik měsíců a nebyl jsem na takový úkol dostatečně připravený.

HN: Co jste tehdy nečekal?

Obdržel jsem za každý úsek firmy tabulku se třemi sloupečky. Byly tam uvedené počty vedoucích pracovníků, technickohospodářských pracovníků a zaměstnanců ve výrobě. Stávající stav byl daný, ale řádky se žádoucím počtem zaměstnanců byly prázdné. Den před představením výsledků správní radě a vrcholovému managementu firmy jsem je měl pořád prázdné, cítil jsem zodpovědnost, ale doslova pár hodin před prezentací jsem je vyplnil. Potom, co jsme naše návrhy odprezentovali, začali za mnou chodit vedoucí úseků se slovy: "Ty mi říkáš, že já mám vyhodit lidi, kteří tu pracují dvacet let a živí rodiny?"

HN: Měl jste výčitky svědomí?

Výčitky svědomí jsem neměl, ale něco mě bolelo. Věděl jsem, že z pohledu ekonoma restrukturalizací firmu oživíme a nakopneme. To byla ústřední myšlenka, díky které jsem do výčitek nespadl. Měl jsem ale špatné svědomí, když jsem se vžil do situace člověka na druhé straně. Tehdy jsem se považoval především za pragmatického ekonoma, ale už tenkrát to ve mně trochu rezonovalo. Možná jsem si nechtěl připustit, že jsem byl víc a víc citlivý.

HN: Říkáte, že jste se dřív choval jako pragmatický ekonom. Co to znamená?

Myslel jsem si, že to, co mě naučili na ekonomických školách a co se píše v knížkách, je dostačující. Škatulky, lineární struktury, bez kontur a zabarvení. Všechno bylo buď černé, nebo bílé, dobré, nebo špatné. Jednoznačné ukazatele něco jasně říkají, nedokázal jsem si ale představit veškerý kontext, který za každým ukazatelem stojí. Schopnost uvědomit si to nejen věcně, ale hlavně pocitově, jsem postrádal. Z vysoké školy jsem vyšel jako technokrat, ekonom-robot.

HN: Před třinácti lety jste nastoupil jako manažer do společnosti Hennlich. Na co jste v té době narážel?

Hledal jsem výkazy a další standardní ukazatele, které v podstatě neexistovaly, to pro mě byla výzva. Vnitřně jsem cítil, že jde o správnou pozici, že se mi spojuje funkce obchodníka a vedoucího týmu. Zároveň jsem ale neměl nástroje, tak jsem si je začal vytvářet. Přesvědčoval jsem ostatní, že ty moje nástroje jsou potřebné, a to v prostředí firmy, která fungovala na rodinných principech a díky nadšení lidí. Měl jsem pocit, že o těch ukazatelích nemají páru, zatímco já ano. Začal jsem je tvrdě prosazovat.

HN: Přijali vás zaměstnanci?

Měl jsem pocit, že můj systém přijímají. Nikdo ve firmě techniků o ekonomických nebo manažerských souvislostech moc nevěděl, a já jsem měl argumenty pro zavedení ukazatelů. Dokázal jsem je vysvětlit. Vnitřně jsem se ale od zaměstnanců stále víc a víc odpojoval.

HN: A když někdo váš systém nepřijal?

Kdo nesouhlasil, tomu jsem to vysvětlil. Kdo i potom nesouhlasil, byl propuštěn. Neztotožnili se s mým viděním světa nebo nenaplnili ukazatele, které naplňovat měli. V té době jsme se ale vypracovali na stěžejní závod firmy a stali jsme se nejsilnějším celosvětovým distributorem jedné významné výrobní společnosti. Náš závod se rozrůstal, rostl i počet lidí a rostlo napětí mezi mnou a mým týmem. Pak přišel zlom.

HN: Co se stalo?

U firmy jsem byl ve stejné pozici už deset let, s mnohem větším a na první pohled úspěšnějším týmem. Přišlo období, které se blížilo vyhoření. Objevil jsem ale mnohem výstižnější pojem − vynudění. Rozdíl je v tom, že u vyhoření ztrácíte nejenom smysl, ale i energii, upadáte duševně i fyzicky. U vynudění síla zůstává, ale smysl je pryč. A po třináctiletém vztahu jsem se rozešel s ženou. Vybavily se mi také bolestivé vzpomínky z dětství. Tenkrát mě to vzalo. Tři věci v jeden okamžik.

HN: Pak jste už přístup změnil?

Po půl roce jsem se vrátil do jiné pozice. Stal jsem se šéfem klíčového byznysu pro dvanáct evropských zemí, kde jsem měl zopakovat úspěch z Česka. Čísla jsem zredukoval na minimum. Předtím byla smyslem, nyní se stala důsledkem aktivit. Další změna je, že člověka nevidím jako výrobní jednotku zvyšující obrat, ale jako souhrn příběhů, očekávání a emocí.

HN: Čísla jsou ale pro každou firmu důležitá. Jak jste je zredukoval?

Čísel stačí jen pár stěžejních, důležitý je jejich smysl a skladba. V řadě firem jsou zaměstnanci hodnoceni na základě splnění stanovených plánů. Málokde se zpochybňuje samotný plán, a to i když se významně změní prostředí, ve kterém firma působí. V extrémním případě, jako je třeba válka, plán nemůže být splněn ani při sebevětším úsilí pracovníků. 

HN: Takže nemáte žádné plány?

Plán máme. Shodli jsme se ale, že sebepřesnější a sebereálnější plán je jen neurčitou předpovědí budoucnosti. Dáváme tedy do plánu čísla, která jsou dosažitelná za ideálních podmínek a při maximálním výkonu pracovníků. A ještě přihodíme třeba deset procent navíc. Splníme-li pak plán třeba jen na osmdesát, nebo dokonce sedmdesát procent, bude to stále oproti loňsku skvělý výsledek.

HN: Podle čeho tedy hodnotíte zaměstnance?

Pracovníky odměňujeme podle skutečného výkonu, ne podle splnění či nesplnění plánu. Část jejich odměny je fixní, druhá část dle dosaženého výsledku a třetí část měníme dle střednědobých cílů a priorit firmy.