Propuštění z práce může potkat kohokoliv. Je to zátěžová zkouška v životě a vyplatí se využít odbornou pomoc. Slušné firmy nabízejí podpůrné programy, které lidem pomáhají s orientací na trhu práce, a někdy jim zaplatí i pomoc odborníka. Jedním z nich je Oswald Schorm, zkušený psycholog a kouč.

HN: Je lepší si po vyhazovu odpočinout od stresu, nebo si co nejrychleji hledat novou práci?

Záleží na pracovní úrovni. Dělali jsme podpůrný program ve fabrice, kde odcházelo dvě stě až tři sta lidí. Třetina lidí, která se chytila jako první, šla do změny proaktivně. Využili možností v regionu a chytili se. Třetina čekala, kdo je vyzve, a mezitím se místa obsadila. Zbytek si vzal neschopenku a říkali − odpočineme si a uvidíme. Dívali se nejdéle… Záleží na věkové kategorii − jiné je to ve třiceti, když platíte hypotéku, a jiné, když máte kde bydlet. Proaktivní lidé nevypadnou z rytmu. V klidu je velké nebezpečí návyku pasivity, protože když někdo nenastartuje během půl nebo tři čtvrtě roku, zjistí, že v šedé sféře, na podpoře, se dá přežívat. Ztratí návyky a vypadne ze svého rytmu. Jde hlavně o pracovníky základní a střední úrovně.

HN: Ani manažerům nedoporučujete pauzu?

Horká stopa rychle vychládá. V určité chvíli se o někom ví, že byl někde ředitelem. Pamatují si vás jako manažera s renomé. Ale za rok si na vás málokdo vzpomene a za dva roky si vás nepamatují, což je kruté. Čili kladná ozvěna té pozice a jména funguje, dokud je člověk v síti vzájemných služeb a kontaktů. Sejde z očí, sejde z mysli. Pokud si někdo potřebuje odpočinout, je to v pořádku. Musí si uvědomit, jakou má pozici a jak si může vybírat. Osobně si myslím, že je lepší naskočit do vlaku, pokud to jde. Možná ne do prvního, ale dokud vás chtějí, protože jinak je to těžší a těžší.

Oswald Schorm (54)

Psycholog a kouč, absolvent Filozofické fakulty UK (český jazyk – psychologie a jednooborová psychologie), Institutu pro gestalt terapii a psychosyntézu (IGAP). Od roku 1995 působí jako lektor vzdělávacích kurzů v oblasti aplikované psychologie (obchodní, personální a manažerské psychologie). Působí v privátní psychologické praxi (diagnostika a poradenství). Spolupracuje na rozvoji zaměstnanců předních českých firem. Podílí se na vydávání odborných knih (Systematická terapie, Psychoanalytická praxe, Supervize). Jeho otec byl známý filmový a divadelní režisér Evald Schorm.

HN: Mají outplacementové programy, tedy personálně-psychologická pomoc propuštěným, smysl?

Dostanete-li rozumné odstupné i další podporu, máte čas a možnost na zastavení a nevnímat jen křivdu, což nikomu nepomůže. Můžete se podívat na možnosti, které změna nabízí. Spolupracujete s personální agenturou, učíte se prezentovat, definujete své možnosti. Psychicky a životně se můžete "restartovat". Tím, že situaci řešíte s profesionály, získáváte uvědomění a nadhled nad svou životní mapou.


HN: Dáváte klientům užitečnou otázku, co jiného mohou dělat?

To je důležitá otázka. Jestliže chcete uspět na trhu práce, tak potřebujete pestřejší portfolio toho, co můžete nabídnout. Ptáme se: Co dalšího by vás zajímalo? Na co byste se chtěl rekvalifikovat, když tahle práce skončila? Co všechno je pro vás přijatelné? Co by vám ideálně sedělo? V jakém platovém či odborném pásmu se pohybujete? Když je někdo úzkoprofilový, tak novou práci hledá hůře, než když je flexibilní. Proto nečekejme až na vyhazov. Třeba rozvojovými programy pomáháme firmě, ale i sobě a zvyšujeme svoji hodnotu na trhu.


HN: Jak pracujete s manažerem, který "spadl" z vysokého postu a je až příliš srostlý se svou rolí?

Hlavně s ním nemluvím jako s generálním ředitelem či majitelem. Snažím se zjistit, co potřebuje a kam osobně směřuje. To je výhoda toho nezávislého mentora či kouče, který nehraje na podřízenost a nadřízenost, které si manažeři zažijí v práci dost a jim v této situaci stejně nepomůže. Snažím se tedy s nimi potkat jako člověk s člověkem, přestože zvolím jinou metodu vedení, když jde o terapii, koučink nebo poradenství. Nejdříve zjišťuji, v jaké vnější a vnitřní situaci jsou. Záleží na vzájemné důvěře a na tom, co v tu chvíli manažer potřebuje − zda je zaměřen na cíl, nebo si chce zrekapitulovat osobní priority.


HN: To spolu přece souvisí, ne?

Ano, ale ne o všem se tomu člověku chce mluvit. Naslouchám, provázím a vedu ho, aby si uvědomil, co potřebuje a chce řešit a jak toho chce dosáhnout. Ztráta práce je rozcestí a příležitost k rekapitulaci, stejně jako k nastavení dalšího směru v životě. Je to krize i východisko.


HN: Co je nejtěžší pro manažery, když je vyhodí pro nadbytečnost?

Většinou jde o velké zklamání a pocit ztráty důvěry ve vlastní životní kariéru. Ti lidé se dostali nahoru díky tomu, že výborně pracují. Pak je někdo na mezinárodní úrovni smete nebo nejsou kompatibilní s novým šéfem. Jsou zvyklí na určitou finanční a statusovou úroveň a benefity. A najednou je těžké jít "pod" svou úroveň, protože si nechtějí snížit hodnotu na trhu práce, ale zároveň jsou ta místa zadána. A oni hledají novou příležitost, kdy je někdo ocení. A to je náročné.

HN: Člověk by měl odcházet v dobrém. Co pro to může udělat firma?

Rozchod s firmou je jako slušný rozvod. Mrzí, ale může to být korektní a dospělá dohoda. Propouštěný člověk odevzdal firmě za plat produktivní část svého života. Firma dá odstupné a benefitem navíc je outplacementový program. Je plné právo firmy, že nemusí s někým dál spolupracovat, ale poskytuje mu prostředky pro období hledání nového uplatnění. Pokud někdo dělá od pětadvaceti do pětačtyřiceti výborně a kromě nadbytečnosti není objektivní důvod k vyhazovu, často je ve hře vztahová příčina. Nebo kulturní nekompatibilita s nadnárodním šéfem. Člověk obvykle pociťuje z rozchodu frustraci. Čím dříve to v sobě uzavře a jde dál, tím lépe.

HN: Jakou volí strategii, aby se zase někde znova "chytili"?

Záleží na tom, kam je srdce táhne a jakou mají příležitost. Někteří, kteří jsou relativně existenčně zajištění, se stanou konzultanty a dělají projekty pro firmy. Jiní hledají podobné místo, jaké měli. V topmanagementu se nechodí na "Jobsy", ale k specializovaným personálním agenturám. Hodně funguje aktivizovat síť kolegů a známých. Nejde jen o odbornost a zkušenosti, ale o vybudované vztahy. O to, jak vám druzí věří, aby vás podrželi a doporučili.

HN: Vysoký tlak na výkon je těžší hlavně pro starší generaci. Co s tím?

Hodnocení výkonu má stránku kvantitativní a kvalitativní, záleží na povaze práce. Jde o nastavení kontraktu a pravidel. Buďto práci zvládáte, nebo ne. Každá firma hodnotí hlavně výkon. Chvíli vás mohou z respektu tolerovat, ale starší lidé se často berou pro firmu jako dražší a rigidnější. A tohle je dobré si přiznat, že to, že jsem někde zaměstnán, nezakládá nárok na to, že mám pozici jistou do důchodu. Musím se přizpůsobovat a to bolí. To je realita, kterou musím přijmout. Je to životně nespravedlivé, ale kontrakt o práci musí chtít obě strany. Kvalitou firmy je, když podrží své dlouholeté zaměstnance před důchodem, třeba i na jiné práci − je to důkaz, že je respektují a příklad pro druhé, že má smysl být loajální.

 

Více si přečtete v měsíčníku Moderní řízení, který vychází 24. června.

Související
Newsletter

Byznys podle HN

Nechcete, aby vám uniklo to nejdůležitější?

Pro naše čtenáře připravujeme každý týden newsletter o byznysu a finančních trzích. Stačí zde zadat svůj email a každý pátek od nás dostanete souhrn událostí, které byste neměli minout. A přidáme osobní tipy čtyř osobností newsroomu Hospodářských novin. Píše Martin Jašminský, Luděk Vainert, Luboš Kreč a Petr Kain.

Přihlášením se k odběru newsletteru souhlasíte se zpracováním osobních údajů a zasíláním obchodních sdělení, více informací ZDE. Z odběru se můžete kdykoli odhlásit.

Přihlásit se k odběru