Věk zaměstnanců pro ni není důležitý, podstatné jsou zkušenosti. Touto zásadou se řídí při náboru pracovníků personální ředitelka GE Money Bank Radka Pekelská. Starší členové pracovního týmu nastavují ostatním zrcadlo, které je zastaví a upozorní na následky jejich chování, říká manažerka banky oceněné v soutěži společenské odpovědnosti Firma roku: Rovné příležitosti z hlediska věku 2014, kterou vyhlašuje obecně prospěšná společnost Gender Studies.

HN: V jakém věku mají podle vás zaměstnanci dostatek životních zkušeností, aby je mohli předávat svým kolegům?

Sama jsem nedávno přemýšlela, jakou věkovou hranici určit. U nás v GE Money Bank o zkušenějších lidech uvažujeme tak od padesátého roku života.

HN: Občas se mluví už i o čtyřicetiletých manažerech, kteří kvůli věku přicházejí o práci. Co si o tom myslíte?

Současným dvacetiletým lidem mohou přijít čtyřicátníci možná staří. Jak ale člověk získává zkušenosti a zraje, tak najednou zjistí, že se mu věková hranice posouvá. A pokud bychom se bavili o manažerech, kteří mají obavy ze ztráty zaměstnání, tak bych se v tomto případě mezi ně měla řadit i já. Nemám však pocit, že bych do této skupiny patřila.

HN: Hodně firem ale dnes staví na kultu mládí, na dravých a dynamických týmech plných energických lidí...

Pokud chtějí firmy zůstat na trhu a být úspěšné, tak musí být dynamické. I my musíme. Snažíme se přesto o vyvážené zastoupení několika generací u obou pohlaví. Uvědomujeme si, že každá skupina nabízí něco jiného a diverzita je opravdu důležitá.

HN: Ptám se proto, že věkový průměr vašich zaměstnanců se pohybuje okolo třiceti let. Jak tedy pracujete se staršími lidmi?

Víme, že jsme relativně mladá společnost, a uvědomujeme si, že každý zestárne. Přibližně deseti procentům našich zaměstnanců bylo padesát let. Na tomto čísle má podíl i koupě Agrobanky, kde spousta lidí pracovala dlouhá léta na pobočkách. A musím říct, že tato skupina zaměstnanců je velmi loajální, ale přesto má někdy obavy z nových technologií nebo pracovních procesů. Snažíme se proto vybalancovat dovednosti mladších kolegů, kteří velmi dobře rozumějí novým technologiím, se zkušenostmi starších zaměstnanců. Naše rozvojové programy tedy fungují na obě strany.

HN: Mohla byste uvést nějaký rozvojový program, který ve firmě zaměstnancům nabízíte?

Chtěli jsme pilotovat program, který by řešil konkrétní problémy, s nimiž se naši zaměstnanci setkávají. A protože ve východních Čechách máme velice schopnou manažerku, tak jsme odstartovali projekt Tenkrát na východě. Účastní se ho 35 žen, které už například řešily otázku, jak se posunout v kariérním žebříčku a přitom sladit rodinu s prací či jak dosáhnout finančních ukazatelů s menším stresem a zachováním si zdraví.

HN: Co jednotlivé věkové skupiny v práci preferují?

Mladé dravé generaci jde především o zážitky spojené se získáním zkušeností. Chce se rychle něco naučit, vzít si toho co nejvíc hned teď pro sebe a posunout se dál. Starší a zkušenější člověk hledá spíš smysluplnost v celém svém pracovním působení a zaměřuje se nejenom na finanční stránku, ale také na otázku, jaký má práce důvod, na její návaznost a její následky.

HN: Vypozorovali jste nějaké pocity, které mají obecně starší zaměstnanci?

Můžeme jen těžko generalizovat, jedná se spíše o individuální obavy konkrétních zaměstnanců. Je ale pravda, že sledujeme nižší sebevědomí v sebeprosazování v porovnání s mladšími kolegy. Mladí lidé se nebojí přijmout novou práci, výzvu nebo projekt. Starší generace už zvažuje všechny aspekty. Navíc přijímání změn je u ní někdy trochu jiné než u mladších pracovníků.

HN: Jak se stavíte k náboru zaměstnanců nad padesát let?

Zrovna nedávno jsem vybírala nového člena svého týmu. Mohla jsem si vzít mladého člověka, který by rychle zapadl do manažerského týmu a pomohl by vytvořit velmi dynamické prostředí, nebo jsem mohla mít člověka se zkušenostmi, který dokonale zná pracovní právo, má ohromné zkušenosti z oblasti zaměstnavatelské, oborové a ze státní správy.

HN: A vybrala jste?

Ano. Přijala jsem více než padesátiletou paní, která do mého týmu vnesla více pohledů a pomohla vytvořit rovnováhu mladému týmu. Je vyzrálejší, má za sebou mnoho životních zkušeností a disponuje naprosto pragmatickým přístupem k životu. A díky tomu obohatila kolektiv. ­Navíc my všichni potřebujeme mít nastavené zrcadlo, které nás zastaví a upozorní na následky našeho chování. Přesně tuto roli zastávají starší členové pracovního týmu.

HN: Zvítězili jste v soutěži Firma roku: Rovné příležitosti z hlediska věku. Jak tedy u vás vypadá rozmanitost pracovních kolektivů?

Snažíme se o zastoupení všech věkových skupin, obou pohlaví a aby týmy byly tvořeny různorodě. Ve svých řadách máme i handicapované lidi. Uvědomuje si, že u každé z těchto skupin můžeme využívat něco jiného. A pokud se budeme zaměřovat jenom na mladý tým složený z lidí mezi dvaceti a třiceti lety, bude sice dravý a představí nám spoustu inovací, dlouhodobě je to ale neudržitelné. Chyběla by nám kontinuita a zkušenosti.

HN: Významnou skupinu tvoří ženy po návratu z mateřské dovolené. Jak pečujete o ně?

Chceme ženám usnadnit a urychlit návrat do práce. Proto jim poskytujeme měsíční příspěvky na péči o dítě ve výši tří tisíc korun. Tuto částku mohou využít podle svých potřeb, třeba na zaplacení hlídání potomka. A musím říct, že ženy mají o tento typ podpory velký zájem.

HN: Po jak dlouhé době se k vám ženy vracejí z mateřské dovolené?

Je to velice individuální, ale máme i případy návratu po půl roce od porodu. Abychom našim zaměstnankyním s návratem pomohly, snažíme se podpořit spolupráci matek s firmou již během mateřské dovolené. Pokud totiž žena zůstane tři roky s dítětem doma, ztratí kontakt s firmou a návrat je pak opravdu náročný. Máme speciální internetové stránky nebo pořádáme různé akce a předpracovní setkání. Také ženám nabízíme možnost přijít na odpoledne nebo na předem domluvenou dobu do zaměstnání. Je to výhodné pro obě strany.

Mladí lidé se nebojí přijmout novou práci, výzvu nebo projekt. Starší generace už zvažuje všechny aspekty. Navíc přijímání změn je u ní trochu jiné než u mladších pracovníků.

 

Radka Pekelská

Má dlouholeté zkušenosti s řízením lidských zdrojů v mezinárodních korporacích. Před nástupem do GE Money Bank působila jedenáct let v maloobchodním řetězci Tesco Stores, kde sedm let řídila lidské zdroje v České republice a na Slovensku a byla členkou představenstva společnosti. Personální ředitelkou GE Money Bank je od roku 2010.

Foto: 5 x HN - Jiří Koťátko




Související