Pracovní prostředí se mění. Jednou z věcí, které vnímám, je rostoucí nedůvěra a kontrola směrem k zaměstnancům, říká kouč a konzultant managementu Petr Pražák. Metoda utajeného zaměstnance, tedy mystery employee, se mu moc nelíbí. "Pokud do firmy přicházím jako agent, tak vysleduji pouze symptomy, ale ne příčiny problémů. Ve skutečnou efektivitu utajeného zaměstnance proto nevěřím," říká Pražák.

HN: Co může nejvíc narušit dobré vztahy mezi zaměstnanci a vedením ve firmě?

Podle mě je to nedůvěra. Pokud chci, aby mi zaměstnanci důvěřovali, tak musím hlavně důvěřovat já jim. Vzájemné vztahy narušuje, pokud šéfové nejsou upřímní, lžou, opakovaně nedodrží sliby, které dali, a zamlčují svým podřízeným informace. Stává se například, že si firma zadá průzkum spokojenosti zaměstnanců, ale výsledky založí někam do šanonu, aniž by se lidé měli možnost výsledky dozvědět.

HN: Působíte jako kouč a konzultant managementu, hodně se pohybujete ve firmách a máte možnost je sledovat. Jaké prostředí tam obvykle vidíte?

Řekl bych, že v poslední době se pracovní prostředí dost mění. Vnímám takové dva trendy. Jeden z nich je, že se ve firmách zvyšuje nedůvěra a kontrola směrem k zaměstnancům. Firmy a manažeři chtějí mít všechno pod kontrolou: vyvíjejí různé procesy, stanovují indikátory výkonnosti, sepisují manuály, jak se má zaměstnanec chovat a jaké má mít výsledky. Otázka je, co taková kontrola přináší. Můžete totiž docílit pouze toho, že lidé nedělají to, co nechcete, protože to nežádoucí chování někde jasně vymezíte. Ale už nedocílíte toho, aby byli kreativní, iniciativní a loajální.

Pak vidím druhý trend, který je zatím vnímán spíše okrajově a alternativně, ale vzbuzuje velké nadšení především u zaměstnanců. Jde o takzvané svobodné firmy, které se zaměřují hlavně na to, aby lidé měli co nejlepší podmínky se realizovat. Snaží se o demokracii v maximální možné míře. Zkušenosti ukazují, že když lidem dáte v práci vysokou autonomii, dosáhnete lepších výsledků, než když je všechno dopředu narýsované.

HN: Ze zahraničí do českých firem pozvolna přichází novinka jménem mystery employee. Společnosti, které mají nějaké potíže, si na přechodnou dobu najmou utajeného zaměstnance, který firmu zevnitř sleduje a potom informuje vedení o tom, jak se lidé chovají a co je špatně. Co si o této metodě myslíte?

Že je to dobrý způsob, jak zvýšit míru paranoie ve firmě. Mám pochybnost jednak o etice této věci a jednak o její skutečné efektivitě. Pokud do firmy přicházím jako tajný agent, ale nic bližšího o ní nevím, tak můžu pozorovat jednotlivé symptomy, ale ne příčiny problémů. Otázka také je, jaký dopad má mystery employee na mezilidské vztahy ve firmě a důvěru zaměstnanců.

HN: Pokud si manažer najme utajeného zaměstnance a ti skuteční mu následkem toho přestanou důvěřovat, lze to podle vás nějak napravit?

To je, jako kdyby vás manžel podezříval, že jste nevěrná, a najal si na vás soukromého detektiva. A potom vysvětloval, že si chtěl jen ověřit, jestli vám může věřit.

HN: Na druhou stranu mohou být situace, kdy se ve firmě třeba zvyšuje fluktuace nebo klesá produktivita a vedení neví, co s tím. Běžné pohovory se zaměstnanci nezabírají, příčiny jsou pořád neznámé. Tam by mohl utajený pracovník pomoci...

Vzpomínám si na jeden projekt, který jsem jako konzultant řešil. Šlo o továrnu, které se začala propadat kvalita výroby. Přišli jsme tam a začali zkoumat, proč kvalita klesá. Příčin byla spousta, ta společnost například často měnila vlastníky, za osm let měla osm jednatelů. Postupně jsme přicházeli na velmi zajímavé věci. Dělníci třeba říkali: "Občas, když pospícháme a ono nám to z téhle trubky fouká, což by nemělo, tak vezmeme kladivo, praštíme a ono to foukat přestane. Výrobek pak projede pásem."

Dovedu si představit, že kdyby šel tuhle továrnu pozorovat mystery employee, tak by mohl nabýt dojmu, že firma má nezodpovědné zaměstnance. Ale oni mohli být nezodpovědní z různých důvodů. My jsme tehdy zjistili, že problémy byly mnohem hlubší. Hodně jsme si s lidmi i manažery povídali a z toho si postupně tvořili kontext, obrázek, od kterého jsme se odráželi dál. Proto si myslím, že někdy skutečně stačí se zeptat, být mezi lidmi a zajímat se. Říká se tomu managing by walking. Lze také zapojit koučovací přístup, kdy dám lidem prostor, aby mohli nedostatky sami vyřešit na základě vlastní iniciativy.

HN: Obecně - jaký typ konfliktů se v současnosti na pracovištích nejvíce objevuje?

Klasický je konflikt idejí, tedy názorů a myšlenek, který je ale zdravý. Horší je, když se to překlopí do boje o pozice. Docela často se setkávám s konflikty, které vycházejí z nastavení organizace. Firma má určený jeden hlavní cíl a každé oddělení má pak ještě svůj cíl. Jenže tyhle cíle jdou často proti sobě - oddělení spolu nemohou spolupracovat, i kdyby chtěla, protože by jim to mohlo uškodit. Pak je další rovina konfliktů, kdy má firma takovou tu konkurenční politiku, kdy věří, že pokud spolu lidé soutěží, přináší to výsledky.

HN: Pokud už ke konfliktu dojde, jakou chybu management při řešení nejčastěji dělá?

Místy se hraje hra Na padoucha. Místo toho, aby se řešil problém, jen se hledá viník, kterého lze potrestat. Někteří manažeři také dělají, že konflikty nevidí, jen je zametou pod koberec.

 

Profil

Petr Pražák, 44 let

Vystudoval žurnalistiku na Fakultě sociálních věd Univerzity Karlovy v Praze a několik let pracoval jako novinář. V roce 1998 ho ale zlákala psychologie a oblast lidských zdrojů. Vystudoval Pražskou psychoterapeutickou fakultu (celoživotní vzdělávání) na Pražské vysoké škole psychosociálních studií. Absolvoval také několik psychologických a koučovacích tréninků. Pracoval v mezinárodní poradenské firmě Hay Group, poté přešel do Českého Telecomu, kde pracoval postupně jako projektový manažer, konzultant a personální ředitel. V současnosti je na volné noze, věnuje se především koučování manažerů. Poskytuje také poradenství v personalistice - například firmám radí, jak správně nastavit hodnocení zaměstnanců a lépe je motivovat.

 

Při řešení konfliktů se místy jen hraje hra Na padoucha. Místo toho, aby se řešil problém, se pouze hledá viník, kterého budeme moci potrestat.

VOLNÉ RUCE
Když lidé dostanou v práci větší prostor pro samostatnost, mají lepší výsledky, říká Petr Pražák.
FOTO: HN - IVANA JAŠMINSKÁ

Související