Jedním z možných řešení je týmový profil sestavený s pomocí Hoganových dotazníků. Díky týmovému profilu můžete identifikovat silné a slabé stránky týmu včetně jeho potenciálních rizik, pomocí nichž pak lépe definujete doporučení pro zlepšení fungování týmu jako celku. V týmovém profilu tak získáte funkční nástroj pro efektivnější vedení týmu a rozvoj jeho potenciálu.
EFEKTIVITA TÝMŮ
To, zda tým bude úspěšný, či ne, záleží jak na individuálním přispění každého člena zvlášť, stejně tak i na funkčnosti skupiny jako celku. Obecně známý princip gestaltistů: "Celek je více než souhrn jeho částí" v případě práce s pracovním týmem platí dvojnásob. Každý z členů týmu disponuje specifickými osobnostními rysy, tendencemi jednat určitým způsobem a hodnotami, které jsou pro něj/ni v pracovním i osobním životě důležité. Kombinací těchto vlastností, snah a tendencí pak každý přispívá k celkové efektivitě a výkonu týmu.
OSOBNOST A TÝM
Vedle běžně hodnocených oblastí, jako jsou znalosti, intelektové schopnosti a praktické dovednosti, hraje ve vztahu ke kompetentnosti a přínosu pro konkrétní pracovní tým velkou úlohu i osobnost člověka. V současné době odborníci věnují pozornost osobnosti a jejímu vlivu na výslednou efektivitu týmu hned v několika rovinách. Vedle toho, že naše osobnostní charakteristiky nás ovlivňují v tom, jací budeme týmoví hráči (emoční stabilita, přívětivost a svědomitost), se osobnostní charakteristiky dále odráží v tom, do jaké míry naplňujeme formální role (pracovní pozice a úloha v týmu) i neformální role (vytvořené vnitřní dynamikou) v týmu. Různí lidé na stejných pozicích ve stejném týmu svoji roli naplňují odlišně právě díky svým specifickým osobnostním charakteristikám. Někteří více a někteří méně úspěšně. Například člověk, který je extrovertní a impulsivní, nebude pravděpodobně úspěšným dálkovým řidičem kamiónů, ale může být skvělým obchodníkem. V neposlední řadě se osobnost odráží i v hodnotovém systému jednotlivých zaměstnanců, kteří společně v týmu vytváří vlastní skupinovou subkulturu. Nejefektivněji lidé fungují právě v takových týmech, kde s ostatními sdílí společné hodnoty. Právě z těchto důvodů je důležité při práci s pracovním týmem zohledňovat i osobnostní charakteristiky jednotlivých členů (viz např. Hogan, 2007; Tasa, Sears, Schat, 2011; Williams, Parker, Turner, 2010).
DIAGNOSTIKA TÝMU
Než se však rozhodneme rozvíjet celý tým, je třeba nejprve zjistit, jak tým funguje, jaké jsou jeho silné stránky, na kterých může dále stavět, a naopak kde má skupina své slabiny, které je třeba rozvíjet a jakým směrem. Při práci s týmem můžeme zaujmout dva základní principy. První přístup spočívá ve sledování toho, jak tým funguje jako komplexní systém a celek v interakci se svým okolím. Naopak druhý přístup se zabývá vnitřní dynamikou týmu a více než výrazné charakteristiky týmu jako celku nás zajímají individuální charakteristiky každého jeho člena a vnitřní synergie mezi jednotlivými členy. Kombinací obou přístupů pak lze získat potřebné informace a podklady pro další práci s týmem a jeho rozvoj. Psychometrické metody nám umožňují oba tyto přístupy v měření zachovat. Mezi kvalitní psychometrické metody patří i Hoganovy osobnostní dotazníky, které jsou schopny prokazatelně předpovídat úspěšnost zaměstnanců na jednotlivých typech pozic, a v případě jejich implementace do procesu výběru tak i pozitivně ovlivňovat obchodní výsledky organizace.
Týmové profily sestavujeme na základě výsledků psychodiagnostiky (v našem případě se jedná o Hoganovy dotazníky - Hoganův osobnostní dotazník: HPI, Hoganův rozvojový test: HDS a Inventář motivů, hodnot a preferencí: MVPI - podrobněji na www.asystems.cz) a za využití principů popisné statistiky a nástrojů pokročilých statistických metod (jako je např. shluková analýza či multidimenzionální škálování). Takto vytvořený týmový profil nám umožňuje získat určitý nadhled a odstup a sledovat tým jako celek s jeho vnitřní i vnější dynamikou. Abychom však nezůstali u pouhého popisu obecných charakteristik týmu, ale posunuli se dále ke zjištění efektivnosti a potenciálu dosahovat důležitých cílů, je potřeba zasadit veškeré výsledky psychodiagnostiky do kontextu konkrétní situace, úkolu, nároků, které jsou kladeny na pracovní výkon týmu a do kontextu celé firemní kultury.
PŘÍKLAD Z PRAXE
Některé z výše uvedených principů práce s týmovým profilem si můžeme demonstrovat na příkladu analýzy týmu HR specialistů. Práce s týmem byla zaměřena na identifikaci silných a slabých stránek za účelem identifikace doporučení pro rozvoj týmu a jeho vedení. Tým se ve svém celkovém profilu v dotazníku HPI jevil jako zaměřený na dobré vztahy a ochotu vyhovět druhým (↑ Kooperativnost), otevřený vůči novým zkušenostem, nápaditý, se snahou překonávat zavedené pravidla a postupy a s kreativním potenciálem (↑ Zvídavost, ↓ Systematičnost), s tendencí se neustále vzdělávat všemi směry (↑ Učenlivost, ↑Zvídavost) a s obecně převládající sebedůvěrou a vyrovnaností i pod tlakem (↑ Stabilita). Jako celek tak tým vykazoval výraznou orientaci na klienta společně s velice dobrou informovaností a kreativitou v oblasti své odbornosti. Tento profil však svědčí o přítomnosti jistých rizik. Konkrétně rizika spočívala v tendenci slíbit více, než sám chci, a vyhýbání se otevřeným konfliktům, dále nedostatku zaměření se na detail a pragmatičnosti a neúspěšnému dotahování věcí do konce. Toto slepé místo se pak výrazně projevilo v dokončování interních projektů týmu.
Při hlubší analýze byla zjištěna v týmu přítomnost dvou osobnostně výrazně odlišných podskupin. Skupina A byla charakteristická svou vysokou energičností (↑ Sebeprosazování), nápaditostí a kreativitou (↑ Zvídavost), nízkou plánovitostí a sebedisciplinou (↓ Systematičnost) a nezávislostí (↓ Kooperativnost). Tyto charakteristiky naznačují tendenci přicházet s netradičními způsoby řešení, generování velkého množství návrhů a nápadů, zapálení pro věc a snaha úkol splnit, ale také zároveň zvýšená roztěkanost, nedostatek v plánování a problémy s dotahováním věcí do konce. Naopak pro skupinu B bylo charakteristické zaměření na detail a plánovitost (↑ Systematičnost), orientace na praktičnost a pragmatičnost v přístupu k problémům (↓ Zvídavost). Zdánlivě se tak zdá, že by mohla kompenzovat slabé stránky skupiny A tím, že se v množství nových nápadů zorientuje, kriticky zhodnotí jejich účelnost, nastaví plán řešení a bude dohlížet na jeho plnění i v detailech a úspěšné dokončení. Tato možnost však byla omezena dalšími výraznými osobnostními charakteristikami podskupiny B, a to její spokojeností se statusem quo, nízkou snahou ujmout se vedení a učinit změnu (↓ Sebeprosazování, ↑ Systematičnost, ↑ Stabilita) a tendencí vyhovět ostatním a předcházet vzniku konfliktních situací (↑ Kooperativnost). Vysvětlivka: šipka nahoruvysoká hodnota na škále, šipka dolů - nízká hodnota na škále).
A CO S VÝSLEDKY DÁL?
Získáním výsledků a analýzou týmových profilů to ale nekončí. Na analýzu týmového profilu pak navazoval facilitovaný workshop pro členy týmu, jehož cílem bylo strukturovanou a interaktivní formou prezentovat výstupy a skrze řízenou diskuzi podpořit jejich pochopení a přijetí. V průběhu diskuze se členové podskupiny A identifikovali se svým rizikovým jednáním a přijali možnost doplnění nedostatků pomocí poskytování více prostoru členům podskupiny B. Naopak členové podskupiny B se na základě prezentace výsledků v rámci diskuze zavázali k větší proaktivitě a iniciativě v rámci týmové spolupráce. Analýza týmového profilu pak dále posloužila pro přenastavení interních procesů a zefektivnění týmového workflow. Pro nové projekty pak byl určen vedle projektového manažera i jeho hlavní konzultant, který byl vždy vybrán z druhé podskupiny, tak aby při plnění úkolů byla respektována rolová komplementarita. V neposlední řadě pak výsledky analýzy byly využity při výběru nových členů do týmu, respektive při výběru manažera celého týmu.
UKÁZKA TÝMOVÉHO PROFILU V DOTAZNÍKU HPI
UKÁZKA PROFILU 2 SKUPIN V RÁMCI JEDNOHO TÝMU
Zdroj: Assessment systemsZdroj:Assessment systems
Lenka Malá
konzultantka Assessment Systems
Použitá literatura:
Hogan R. (2007). Personality and the fate of organizations. Mahwah, NJ US: Lawrence Erlbaum Associates Publishers.
Tasa K., Sears, G. J.& Schat, A. H. (2011). Personality and teamwork behavior in context: The cross-level moderating role of collective efficacy. Journal of Organizational Behavior, 32(1), 65-85. doi:10.1002/job.680
Williams, H. M., Parker, S. K., & Turner, N. (2010). Proactively performing teams: The role of work design, transformational leadership, and team composition. Journal of Occupational & Organizational Psychology, 83(2), 301-324. doi:10.1348/0963 7910X502494
