Typický středoevropský manažer si vydělá přes 1,6 milionu korun ročně. Skoro v polovině případů však tyto peníze firmy investují do šéfů, jejichž práce je do značné míry kontraproduktivní. Celkem 48 procent českých, slovenských a maďarských manažerů totiž své týmy demotivuje, a snižuje tak jejich výkonnost. Vyplývá to z nejnovější studie, kterou zveřejnila mezinárodní personálněporadenská firma Hay Group.

Výzkum, jehož se zúčastnila více než tisícovka manažerů a přes sedm tisíc jejich přímých podřízených, odhalil, že klima vysoké výkonnosti dokáže ve svém týmu vytvořit jen pětina středoevropských šéfů. "Naše data ukazují, že většina manažerů svým přístupem k řízení lidí nevytváří přidanou hodnotou a že jsou schopni svým chováním potlačit potenciál týmu," konstatuje zpráva. "Styl řízení dokáže ovlivnit výkonnost zaměstnanců, a to až ze 30 procent," upřesňuje konzultantka společnosti Hay Group ČR Pavla Helclová.

Útěk podřízených

Chyb je celá řada - od neschopnosti pochválit a poděkovat až po aroganci. Tou největší je však podle psycholožky Zdeňky Židkové nespravedlnost. "Nadřízený musí svoji pozornost mezi zaměstnance rozdělovat spravedlivě. Pokud zaměstnanec cítí, že je v rámci týmu stejně důležitý jako jeho ostatní členové, jeho motivaci neohrozí ani nižší finanční ohodnocení," míní psycholožka.

Chování šéfů, které demotivuje podřízené, zároveň snižuje i obraty a zisky firem. Potvrzuje to i analýza skupiny 33 manažerů mezinárodní IT společnosti, která je součástí studie Hay Group. Ti z nich, kteří byli schopni své lidi namotivovat, překonali zisky svých neschopných kolegů v průběhu jednoho roku v průměru o 37 procent.

Známkou toho, že se šéfovi práce s týmem nedaří, je mimo jiné i zvýšená fluktuace podřízených. Právě neutichající vlna výpovědí například upozornila na problém vedení jedné české pojišťovny. "Její obchodní manažer sice byl při práci s klienty velmi schopný, ale zaměstnanci se v jeho desetičlenném týmu neustále střídali," popisuje ředitelka headhuntingové agentury Touchdown Barbora Tomšovská. Členů týmu, které pro pojišťovnu její agentura "ulovila", se proto ptala, kde je problém. "Byl to manažer. Jeho styl řízení byl velmi direktivní, svým lidem ale nebyl schopný vysvětlit, co přesně od nich očekává. Za nesplnění svých představ je ovšem dokázal ostře kritizovat. Vytvářel tak nepříjemnou a stresující atmosféru - a v té se nikomu pracovat nechce," shrnuje Barbora Tomšovská. Když informace, které získala, předala vedení pojišťovny, byl obchodní manažer propuštěn. Uměl sice získat výborné klienty, ale zároveň způsobil, že 10 zaměstnanců firmy odvádělo výkony blížící se nejnižší hranici jejich možností.

Demotivovat ovšem dokážou i zdánlivé maličkosti. "Zaměstnanci špatně snášejí například to, když šéf používá na ně a na sebe dvojí metr. Setkala jsem se třeba se situací, kdy podnikatel informoval zaměstnance o tom, že se firmě nedaří a že je nutné utahovat opasky, jen za pár dnů poté ale přijel do práce novým, drahým firemním autem," popisuje případ špatného postupu psycholožka Zdeňka Židková.

Ze studie Hay Group vyplývá, že největší problém s motivací svých zaměstnanců mají ti šéfové, kteří se nejsou schopni přizpůsobit požadavkům konkrétní situace - a v závislosti na ní měnit svůj styl vedení. Studie navázala na výsledky práce amerického psychologa Davida McClellanda, který identifikoval celkem šest druhů přístupů, jež zásadním způsobem ovlivňují atmosféru v týmu. Jde o následující polohy:

Harmonizační styl vytváří spokojenost členů týmu a dobré vztahy mezi nimi. Vizionářský klade důraz na vysvětlení toho, čeho přesně a proč je třeba dosáhnout. Demokratický staví na společném, respektive týmovém rozhodování. Pro koučovací styl je charakteristické kladení otázek, jež členům týmu pomáhají nacházet jejich vlastní řešení problémů. Direktivní vůdce naproti tomu jasně stanovuje, co je třeba udělat, a nedává prostor pro debatu. Šestou kategorií je styl udávající tempo. Jeho podstatu lze shrnout do věty: "Jestli to nedokážeš udělat dobře, udělám to sám".

Čím více z uvedených stylů manažer zvládá, tím motivovanější podřízené má. Hay Group spočítala, že více než 82 procent středoevropských týmů, které vedou šéfové s maximálně dvěma styly vedení, je špatně motivovaných. Přes 71 procent týmů, v jejichž čele stojí lídr se širokým portfoliem stylů vedení, je naopak vysoce motivovaných. Žádný ze stylů vedení totiž není ve své podstatě špatný, ale nelze ho aplikovat univerzálně. Kupříkladu manažer dobře zvládající direktivní styl nenechá zaměstnance pochybovat o tom, co je třeba udělat. Otázka, proč je třeba daný úkol zvládnout, ale zůstává stranou. Podobný postup je vhodný zejména v situacích, kdy je třeba jednat rychle. Tento styl však zaměstnanci dává jen málo prostoru proto, aby přišel s vlastními nápady. "Direktivně vedený člen týmu pracuje takřka naslepo a uniká mu smysl jeho činnosti," přibližuje Pavla Helclová.

Vhodnost užívání různých stylů konzultantka Hay Group přirovnává ke hře s různými golfovými holemi. V bagu jich je více a golfista volí, kterou použije, podle terénu či třeba vzdálenosti od jamky. Spoléhat se jen na jediný styl řízení je podle ní totéž, jako snažit se celou hru zvládnout pouze s jednou holí. Středoevropští šéfové však ke své škodě pracují jen s jedním či dvěma styly vedení, které odpovídají jejich přirozenému nastavení. "Neznámým rolím mají sklon se vyhýbat, přestože by jim usnadnily hru," shrnuje Pavla Helclová.

Američané vedou

Schopný vůdce musí umět vycítit, jaký styl jednání daná situace vyžaduje, a podle toho se zachovat. Efektivitu přizpůsobivosti potvrzují i výsledky obdobného průzkumu provedeného ve Spojených státech. Klima vysoké výkonnosti tam dokáže vytvořit celkem 37 procent manažerů - tedy bezmála dvakrát tolik než ve středoevropském regionu. Američtí manažeři přitom při vedení svých týmů využívají v průměru mnohem více ze stylů, které popsal psycholog David McClelland.

"Manažeři mohou zvyšovat výkonnost svých týmů tím, že začnou flexibilně využívat širší škály stylů vedení, které budou volit podle konkrétní situace," říká generální ředitel Hay Group pro střední Evropu Scott Marlowe. Ne vše je ale možné nastudovat. "Manažerské dovednosti dokáže zvládnout většina z nás, jenže lidskou stránku vedení jen málokdo," upozorňuje psycholožka Zdeňka Židková. Manažerů je podle ní sice mnoho, ale vůdců málo. "Dejte úzkostnému typu zodpovědnost, a odnese to nemocí ze stresu, dejte Narcisovi moc, a jeho přirozená asertivita se po čase změní v přehlížející aroganci, dejte zakomplexovanému možnost velet, stane se z něho tyran," varuje.

Petra Sýkorová

48 %
Tolik středoevropských manažerů snižuje výkonnost svých týmů.

37 %
Tolik manažerů v USA dokáže přimět své týmy k vysoké výkonnosti.