1. Který z uvedených ukazatelů se vám jeví jako nejdůležitější pro vytvoření optimálního klimatu ve firmě?

2. Který slouží jako nejlepší "motivátor" zaměstnanců?

3. A do třetice - který z ukazatelů potřebuje ve vaší společnosti posílit a lépe rozvinout?

Hana Krbcová, ČEZ

Vystudovala VŠE v Praze, je absolventkou Pracovně-právního postgraduálního studia na Právnické fakultě v Praze a International Institute of Certified Studies in Strategic Management. V energetice pracuje od roku 1978, přičemž od roku 2005 v ČEZ, nyní na pozici ředitelky divize personalistika. Vede tým zaměstnavatele při kolektivním vyjednávání se zástupci 74 odborových organizací ve Skupině ČEZ. Odpovídá za oblast lidských zdrojů v mnoha transformačních projektech či velkých organizačních změnách ve Skupině ČEZ. Vede řadu projektů s různým zaměřením a vlivem na core business společnosti.

Je členkou představenstva společnosti People Management Forum (dříve Česká společnost pro rozvoj lidských zdrojů), její viceprezidentkou pro strategii spolupráce s vedením, a dále členkou představenstva Českého svazu zaměstnavatelů v energetice.

1. Rozhodně ukazatel angažovanosti, protože je poměrně komplexní. Zahrnuje klíčové faktory jako pracovní podmínky, odměňování, kariérní příležitosti, sladění se strategií, zájem managementu apod. Ukazatel angažovanosti tak dobře vypovídá o ochotě zaměstnanců dát něco ze sebe ve prospěch firmy. Optimální je, aby ke své práci a plnění cílů firmy přistupovali stylem "chci", nikoliv "musím".

2. Personalisté i top manažeři firem by to měli příliš jednoduché, kdyby se mohli spolehnout jen na jeden hlavní motivátor. Každý ze své osobní zkušenosti víme, že v práci nám musí dobře fungovat hned několik věcí najednou, abychom měli tu správnou motivaci. Základem je práce, která nás baví, a pocit, že ji někdo oceňuje. A to nejen penězi.

3. V posledních letech jsme zavedli řadu nových personálních nástrojů, abychom zvýšili angažovanost a spokojenost zaměstnanců a přispěli k vyšší produktivitě společnosti. Teď se potřebujeme soustředit na zvýšení efektivity personálních procesů. Zahájili jsme projekt Personalistika nově, který má za cíl zjednodušit a zefektivnit naše procesy, ideálně při zachování kvality a rozsahu poskytovaných služeb.

Vladimíra Michnová, Linet

Je absolventkou Univerzity J. E. Purkyně v Ústí nad Labem, kde vystudovala obor se specializací na ekonomii a management lidských zdrojů. Profesní zkušenosti získala jako manažer specialista pro projekty na podporu malých a středních podniků v rámci programů EU v Technologickém centru AV ČR. Dlouhodobě působila ve společnosti Kaufland ČR jako vedoucí oddělení personálních systémů a následně jako odborný konzultant pro HR. V současné době se již pátým rokem podílí na tvorbě a formování personální strategie ve společnosti Linet. Je odpovědná za řízení lidských zdrojů a organizaci včetně nalézání nových a uplatňování osvědčených efektivních metod personální práce. Specializuje se na oblast firemní kultury a využití efektivní psychodiagnostiky v pracovním prostředí

1. Rozhodně se z mého pohledu jedná o ukazatel spokojenosti zaměstnanců vybalancovaný vstřícnými pracovními podmínkami včetně otevřené a přátelské komunikace. Ukazatel jako např. WLB nebo společenská odpovědnost včetně značky je jistě velmi ovlivňující, nicméně prioritou je vždy spokojený zaměstnanec, který má největší podíl na tvorbě firemní kultury.

2. Mnoho těchto zmiňovaných ukazatelů mají jednoho společného jmenovatele: prostor pro realizaci, jistota a zázemí, podpora osobnosti v různých oblastech života. Tedy pakliže budeme vnímat ukazatel možnosti kariérního rozvoje a angažovanost jako ukazatele podporující potenciál zaměstnance včetně motivace se zlepšovat a růst, zmínila bych tyto.

3. Rozhodně ukazatel zdraví a work life balance obecně. Tento rok chceme zahájit projekty, které podpoří prevenci a ochranu zdraví zaměstnanců včetně sladění jejich pracovního a osobního života.

Lenka Drbohlavová, Valeo Autoklimatizace

V roce 1983 ukončila studia na FF UK disertační zkouškou se zaměřením na řízení lidských zdrojů v průmyslovém prostředí. Tímto směrem pak profilovala celou svoji profesní kariéru.

Jako ředitel lidských zdrojů působila od r. 1990 v ČKD Tatra, od r. 1998 v Akuma/Fiamm a od r. 2002 ve společnosti Valeo. Zde od roku 2010 zastává rovněž pozici "National HR director" a koordinuje personální práci všech 3 výrobních společností (Rakovník, Žebrák, Humpolec). Od r. 1990 úspěšně zaváděla zahraniční standardy práce s lidskými zdroji do prostředí porevoluční české personalistiky. V rámci svého celoživotního působení vyškolila a připravila pro personální praxi desítky mladých lidí, poskytovala podporu a odborné vedení managerským týmům. Odbornou veřejností jsou vysoce ceněny rovněž její zkušenosti získané v rámci spolupráce s externími partnery - právními kancelářemi, konzultanty, vzdělávacími institucemi i státními dozorovými orgány.

1. Spokojenost zaměstnanců, jejich radost z práce a oprávněná hrdost na úspěchy své a svého zaměstnavatele.

2. Systém odměňování a řízení pracovního výkonu. Požadavky na výběr zaměstnanců jsou ve Valeu velmi přísné, stejně tak jako požadavky na jejich výkonnost a loajalitu. Proto klademe mimořádný důraz na jejich správné ocenění

3. Komunikace. Jsme si vědomi informačního bohatství firmy a máme nastaveny mnohé nástroje pro jeho zužitkování. Zlepšit musíme práci s těmito nástroji a jejich efektivní využití.

Bohdan Wojnar, Škoda Auto

Vystudoval Vysokou školu chemicko-technologickou v Praze (obor Ekonomika a řízení) a v roce 1993 mezinárodní studium European Business School. Bezprostředně po studiích pracoval ve firmě Kaučuk a v roce 1985 nastoupil do společnosti Škoda Auto, kde zastával různé funkce v ekonomické oblasti. V roce 1996 mu bylo svěřeno řízení controllingu značky Škoda. Ve společnosti Volkswagen Slovakia byl v roce 2006 jmenován nejprve členem představenstva za re-zort financí, v září 2008 však přijal odpovědnost i za oblast personalistiky. Od roku 2009 zde působil jako člen představenstva pro personalistiku. Členem představenstva společnosti Škoda Auto se zodpovědností za oblast Řízení lidských zdrojů se stal 1. ledna 2011. Bohdan Wojnar rovněž působil jako místopředseda Dozorčí rady Zaměstnanecké pojišťovny Škoda, jako ředitel dceřiné společnosti Škoda IMMO.

1. Pozitivní klima ve společnosti může vytvořit zejména kvalitní komunikace a motivace zaměstnanců vedoucími pracovníky. Důležité je pravidelné vedení rozhovoru se zaměstnanci. Zásadní je také další vzdělávání a rozvoj zaměstnanců.

2. Hlavním motivátorem je pracovat v týmu lidí, který má dynamiku a dobré zázemí pro zajímavou práci ve společnosti s image atraktivního zaměstnavatele. Samozřejmě je pro motivaci zaměstnanců důležitý také kvalitní systém odměňování ve vazbě na skutečný výkon každého z nich.

3. V době internacionalizace a globalizace je zásadní rozvoj kulturní diverzity, chápání jiných kultur, vysílání zaměstnanců do zahraničí a také talent managementu.

Barbora Schelová, Robert Bosch

Absolventka doktorandského studia (FF UK) a MBA (IPFM) prošla ve firmě Bosch, která je s 2300 zaměstnanci největší strojírenskou firmou v Jihočeském kraji, postupně několika manažerskými pozicemi. Byla u vzniku a vývoje firmy a její personální anatomie. V situacích prolínání dvou kultur často zastupovala českou stra-nu a usilovala o její optimální uplatnění od-povídajícím nárokům německého investora. Přispěla výrazně k tomu, aby Bosch nezůstal jen montážním závodem, ale stavěl na potenciálu českých talentů a mozků. Výrazně pomohla se svým týmem k etablování vývojového centra s 300 inženýry, kde dnes vznikají patenty a nápady nacházející uplatnění v koncernu Bosch po celém světě. Jejími přednostmi je umění naslouchat argumentům různých stran a díky měřitelným výsledkům prezentovat HR jako strategického partnera vedení firmy. Posledním velkým úspěchem bylo zavedení systému změněné pracovní doby, které umožnilo firmě udržet všechna pracovní místa v nejtěžších chvílích hospodářské krize. Životní heslo: "Kdo se přestane snažit o to, být čím dál lepší, přestane být dobrý."

1. Z hlediska firemního klimatu považuji za nejdůležitější vysokou produktivitu a dobré hospodářské výsledky firmy. Ty jsou totiž základem a předpokladem toho, že firma může svým zaměstnancům zajistit jak vhodné pracovní podmínky, tak umožnit jejich rozvoj, investovat do benefitů a nabídnout to, co je pro řadu lidí nejpodstatnější - jistotu pracovního místa a jistotu odpovídajícího finančního příjmu. Produktivita firmy tedy ovlivňuje "klima", a to, jak známo, prospívá nejen kytkám, ale i dobrým nápadům...

2. Z hlediska nejlepšího motivátoru vidím jako základní systém odměňování a řízení pracovního výkonu. Mzda byla a bude na jednom z prvním míst mezi ukazateli ovlivňujícími spokojenost zaměstnanců. Samozřejmě mzda není jediným faktorem spokojenosti a dokonce se na ni často zapomíná jako na něco automatického. V naší firmě je asi 30 % mzdy variabilní, to znamená, že je závislá na výkonu a výsledcích. Setkali jsme se opakovaně s tím, že řada pracovníků, kteří od nás v minulosti odešli, neboť jim jinde nabídli lepší finanční podmínky, se po čase vrátila a jako důvod uvedla, že právě slibované podmínky ve skutečnosti neodpovídaly realitě. Pocit finanční jistoty a spravedlivého odměňování, často zakotvený i v podobě kolektivní smlouvy, je konsensem - dohodou, kterou zaměstnavatel musí naplňovat. Finanční jistota ovlivňuje nejen životní standard zaměstnanců, jejich rodin, ale např. i možnosti vzdělávání jejich dětí.

3. Na co se chceme zaměřit: na komunikaci, která není ve velké výrobní společnosti úplně jednoduchá. Zajistit, aby se informace dostala rychle a spolehlivě ke každému zaměstnanci, je věc důležitá, ale není to komunikace jen jedním směrem - od vedení k pracovníkům, stejně tak je důležité mít zpětnou vazbu, mít přehled i o mínění zaměstnanců. I v tom je role HR oddělení nezastupitelná.

Zdeněk Molčan, SCA Packaging Česká republika

Je členem nejúžšího vedení společnosti SCA Packaging a je zodpovědný za rozvoj lidských zdrojů. Švédská nadnárodní společnost SCA je jedním z největších světových výrobců pa-píru, obalů z vlnitých lepenek, hygienických výrobků a dodavatelem komplexních řešení. Společnost vstou-pila do České republiky v roce 1998 a Zdeněk Molčan se stal prvním personálním ředitelem v roce 2002. Před nástupem do SCA pracoval převážně ve strojírenství. V SCA Česká republika se podílel na zavedení nové firemní kultury, systému motivace zaměstnanců nebo systému pravidelného hodnocení a rozvoje zaměstnanců. V období krize naplnil úlohu business partnera vedení společnosti při realizaci všech potřebných změn nutných k jejímu překlenutí a zodpovědný je také za restrukturalizační projekty v rámci regionu střední Evropy.

1. Pro optimální klima ve společnosti je jistě důležité mnohem více ukazatelů, výsledkem naplňování těchto ukazatelů je však spokojenost zaměstnanců. Každý rok hodnotíme výsledky průzkumu spokojenosti našich zaměstnanců a letošní probíhá právě v těchto dnech. Výsledky průzkumu a hlavně hodnocení posunů v názorech našich kolegů jsou velmi důležité pro naši další strategii a ukazují, jak se nám daří náš tým vzdělávat, správně s ním komunikovat, motivovat jej.

2. Z našeho pohledu je nejlepším motivátorem zaměstnanců možnost jejich osobního růstu v naší společnosti a propracovaný systém talent managementu.Samozřejmě jak je tradicí ve švédských společnostech, mezi motivátory u nás patří také péče o zdraví zaměstnanců, work-life balance a pracovní podmínky. Trvale se také snažíme posilovat vztah našich zaměstnanců ke značce SCA a kultuře SCA, budujeme jeden tým, jednu společnost napříč celou Evropou.

3. Našim trvalým cílem je zlepšování se ve všech ukazatelích. Z hlediska priority jsou to zvláště komunikace a systém odměňování a řízení pracovního výkonu.Zvláště těmito oblastmi se nyní zabýváme v procesu probíhající implementace systému LEAN v celé společnosti.

Hana Pitnerová, Hella Corporate Center Central & Eastern Europe

Jako absolventka MU Brno, FF - obor psychologie, pracovala 12 let jako psychoterapeut a psycholog. V letech 1997 - 2001 působila jako personální ředitelka v Magnetonu a.s. v Kroměříži. Od r. 2002 odpovídá za personální práci ve skupině Hella v ČR a SK, která aktuálně zaměstnává přes 3 700 vlastních a agenturních zaměstnanců. Od 1990 externě spolupracuje s poradenskými firmami Takt, Ambra Consulting, I & V, Cosulting, přičemž se orientuje hlavně na pomoc při výběru pracovníků pro výrobní společnosti a lektorskou činnost zaměřenou na sebepoznání, komunikaci a řešení konfliktních situacích.

1. Odpověď na tuto otázku bych uvedla jedním jednoduchým příkladem z běžného života: Různí lidé obdrží stejný recept na přípravu jídla, kde jsou udány suroviny a jejich váha. A přestože pak budou shodně postupovat, konečná chuť se bude lišit. Jiný bude výsledek, když dotyční zapojí kreativitu a jen trochu změní poměry nebo dokonce přidají další ingredience.

A stejné je to i s budováním optimálního klimatu ve firmě. Budu-li se držet uvedeného příkladu, pak za "základní surovinu" považuji komunikaci. Musí být jasná, otevřená, pravdivá, sdělovaná v odpovídajícím čase a přiměřeným způsobem. Již během své psychologické praxe jsem totiž zjistila, že jsou lidé nejvíce stresováni nejistotou.

Pravdivost jsem si mohla bohužel ověřit v průběhu celosvětové krize, kdy i my jsme museli na základě poklesu požadavků zákazníků redukovat počty zaměstnanců. Dříve, než jsme začali propouštět, proběhlo setkání zaměstnanců s vedením firmy, kde jsme situaci popsali, definovali pravidla pro výběr zaměstnanců, objasnili, proč se snižování stavů pracovníků některých závodů nedotkne, časový harmonogram, ochranná opatření atd. A i když se jednalo o velmi nepříjemný zásah do chodu firmy, nedošlo k žádným vážným incidentům a dokonce ani k výraznému poklesu spokojenosti zaměstnanců, kterou si každoročně ověřujeme.

2. Když už jsem začala s příklady z běžného života, dovolím si přidat další. Nejlépe vychováváme děti vlastním příkladem, zajímáme-li se o jejich potřeby, pomáháme řešit malé i velké starosti, podporujeme jejich vzdělávání a postupně rozšiřujeme jejich kompetence.

Myslím, že naše zaměstnance motivuje totéž. Lidé chápou, že vedení společnosti klade důraz na výsledky, ale současně očekávají, že právě manažeři budou projevovat o dění ve firmě zájem. Proto například provádíme každoročně hodnocení zaměstnanců i zaměstnavatele, přičemž zdůrazňujeme, že se jedná především o nástroj k dialogu. Výsledky šetření zveřejňujeme a také informujeme o nápravných opatřeních k připomínkám.

Zaměstnancům nabízíme široké spektrum vzdělávacích programů, aby se zvýšily jejich kompetence, dosáhli určité samostatnosti při rozhodování a věděli, že mají možnost horizontálního i vertikálního kariérního posunu. K udržení know-how ve společnosti jsme vytvořili systém interního vzdělávání, kdy lektoři z řad kolegů předávají své znalosti a zkušenosti ostatním.

3. Hella se vždy snažila spolupracovat s různými typy škol, aby se dostala do povědomosti možných budoucích zaměstnanců a absolventy u nás vítáme, přesto máme rezervy právě v práci s talenty. Využíváme sice velmi kvalitní metody pro zjišťování potenciálu pracovníků, ale vázne implementace systematického rozvoje se zapojením sesterských firem v zahraničí. A proč je pro nás v této oblasti mezinárodní spolupráce tak důležitá?

Jsme skutečně "mladá firma". Při přípravě programu nástupnictví jsme dělali přehled, kolik let zbývá našim vedoucím pracovníkům do penzijního věku. Většina z nich může skončit až za 15 - 20 let. Co vlastně můžeme talentům nabídnout? Že postoupí na vyšší pozici v horizontu mnoha let? To by bylo spíše demotivující. Proto dbáme na horizontální budování kariéry, ale hlavně usilujeme o rozvoj koncernového programu pro práci s talenty.

Josef Šindelka, Red Hat Czech

Je personálním manažerem pro CEE region ve společnosti Red Hat, předním světovém poskytovateli firemních řešení na bázi otevřeného softwaru, společnosti, která je součástí S&P 500. Zkušenosti z oblasti lidských zdrojů získával postupně od roku 1996 na různých pozicích počínaje rolí HR Generalist v Adamovských strojírnách přes sedm let strávených ve společnosti Celestica Ráječko, kde postupně prošel různými HR manažerskými pozicemi. Původním vzděláním je matematik a fyzik. Na současné pozici je od počátku roku 2007. Během této doby se snaží z pohledu HR naplnit strategické rozhodnutí společnosti Red Hat, a to vybudování předního vývojového centra korporace právě v České Republice, v Brně. Jeho HR filosofie je postavena na preferování a růstu interních zdrojů, na věnování zvýšené pozornosti talentům a vyváženém náboru zkušených pracovníků a nadaných absolventů škol.

1. Těžko se mi vybírá jeden nejdůležitější. Vytvoření optimálního a zdravého klimatu ve firmě je vždy o individuálním definování kritérií dle typu a potřeb dané společnosti na straně jedné a zároveň nastavení rovnováhy mezi jednotlivými kritérii na straně druhé, např. řízením pracovního výkonu, zvyšovaní produktivity vs. work-life balance.

Vytváří pouze enormní tlak na výsledky dlouhodobě optimální klima ? Ne. Ale na druhé straně bez řízení výkonu a pouze při nastavení výborných pracovních podmínek, work-life balance nedosáhnete zdravého prostředí udržující dlouhodobou konkurenceschopnost. Kdybych měl však vybrat společný jmenovatel, který se jimi prolíná napříč kritérii, pak je to individuální přístup a aktivní naslouchání.

2. Jako klíčové považuji angažovanost zaměstnanců a nastavení kariérního růstu, ale celková motivace je samozřejmě dále ovlivněna i některými dalšími z výše uvedených kritérii.

Zapojení zaměstnanců do různorodých aktivit zaměstnavatele na všech úrovních včetně rozhodovacích procesů firmy přináší větší sounáležitost s firmou jako celkem, zvyšuje loajalitu a je zároveň pro daného angažovaného jednotlivce závazkem. Individuálně nastavený kariérový růst jakoukoliv formou naplňuje jejich očekávání, co se týká dlouhodobé seberealizace v rámci firmy a neustálý rozvoj dovedností.

3. Asi to bude znít jako klišé, které každý nás slýcháme pravidelně ,ale je to komunikace, resp. vhodný způsob a forma odpovídající konkrétní situaci, znalost širšího kontextu pro rozhodování. V rámci naší maticové struktury řízení se k tomu přidává efektivní přenos informací a konzistence přes všechny zainteresované funkční oblasti.

Štěpánka Jenešová, Wistron Infocomm (Czech)

Je absolventkou německé Univerzity K. Marxe v Lipsku, kde vystudovala obor na filosofie/estetika se specializací výuky tohoto předmětu na vysokých školách. Po jedenácti letech života a práce v Německu se vrátila do ČR. Profesní zkušenosti v personalistice získala jako specialista pro vzdělávání a rozvoj zaměstnanců v rakouském koncernu pivovarů ve společnosti Starobrno v Brně. Dále působila ve společnosti Lufthansa jako HR manažerka call centra. Ve Wistron InfoComm (Czech), s.r.o. působí od roku 2007 od samého založení továrny zaměřené na výrobu hardware výrobků, jako jsou servery, LCD monitory a neposledně LCD televizory. Je odpovědná za řízení lidských zdrojů a organizaci všech sekcí spadajících do HR. Je business partnerem nejen top managementu při nastavování personální strategie, ale i ústředí na Tchaj-wanu v souvislosti s plány expandovat v Evropě. Jejím největším úspěchem byl vždy výběr vhodných zaměstnanců na správná pracovní místa a citlivé skloubení managementu, skládajícího se z příslušníků rozličných kultur.

1. Pro vytvoření optimálního klimatu ve firmě vidím jako nejdůležitější spokojenost zaměstnanců. Je nám všem jasné, že k maximální spokojenosti u všech zaměstnanců dojde jen málokde. My se o to snažíme prostřednictvím otevřené komunikace se zaměstnanci, abychom měli pravidelnou a včasnou zpětnou vazbu a nečekáme na profesionální průzkumy spokojenosti. Ty jsme dosud ve Wistronu nerealizovali, ale neznamená to, že tuto otázku nemáme pod kontrolou. Máme velmi slušný obrázek o tom, v čem zaměstnanci spokojení nejsou a kde nám tzv.teče do bot. Dále vidím jako velmi důležité kriterium Produktivitu a ekonomickou sílu společnosti, ta dává existenční jistotu, a to si naši zaměstnanci velmi dobře uvědomují. Nemáme sice tak silnou značku, ale dáváme zaměstnancům na vědomí, že se o ně společnost postará a nemusí se obávat nejisté budoucnosti. Na druhou stranu od zaměstnanců požadujeme dávku flexibility a pochopení podnikatelského záměru.

2. Motivátorem zaměstnanců je dle mého názoru možnost kariérního růstu. V tom se můžeme pochlubit, že skutečně toto mnoha zaměstnancům umožňujeme. Wistron dává příležitost čerstvým absolventům uplatnit se ve společnosti bez předchozích pracovních zkušeností, když při náboru zjistíme vhodné předpoklady uchazeče. Dalším motivátorem je pochvala. Slovní, finanční, ať jsou to slova poděkování či mimořádné prémie.

3. Co potřebujeme v naší společnosti ještě posílit, je vzdělání a rozvoj zaměstnanců, protože se tato důležitá otázka v době rychlého růstu počtu zaměstnanců ve společnosti Wistron na chvíli musela odložit. Usiluji o to, aby již k žádné proluce nedošlo, společnost Wistron klade velký důraz na vzdělávání, rozvíjíme sekci vzdělávání a vychováváme si vlastní školitele. Přejeme si vybudovat Wistron akademii, kde budou aktivní interní školitelé, externí experti a zkušení manažeři a jejím prostřednictvím bude fungovat knowledge management a best practice exchange. Work-life balance by se ve Wistronu měl taktéž usadit. Zaměstnanci potřebují pro své zdraví a celkovou spokojenost mít vyvážený život.

Milan Kohout, Witte Nejdek

Po dokončení studií na fakultě řízení VŠE sbíral pracovní zkušenosti jako programátor, referent odboru mezd a pracovní síly, asistent ekonomického náměstka. Následně působil v různých manažerských pozicích, např. jako ředitel kanceláře ministra na Ministerstvu průmyslu ČR nebo ředitel a místopředseda představenstva Prisko, Mladá Boleslav. Dále pracoval v bankovní sféře a od roku 1999 se orientoval na problematiku lidských zdrojů, působil jako ředitel personálního odboru v úseku Lidské zdroje v České spořitelně. Od roku 2009 pracuje ve Witte, Nejdek. V práci HR manažera řídil projekty optimalizace procesů a úspor pracovních nákladů, implementoval funkční zákaznicky orientovanou strukturu personálního útvaru, posiluje strategickou a partnerskou roli HR týmu ve firmě, vyhledává nové možnosti a formy zajištění činností personálního týmu i rozvojových programů interními kapacitami. Pracuje rád s aktivními a motivovanými kolegy, uznává slušnost.

1. Klima bývá ve firmě proměnlivá veličina a stojí za to o ně hodně pečovat, ale pokud mám vybrat, tak pro vliv na optimální úroveň bych zvolil velmi dobrou úroveň komunikace.

2. Pokud se vám zdá, že vás baví jít po ránu do práce, jste zřejmě spokojený zaměstnanec. Jenže na úroveň spokojenosti zaměstnanců působí celá řada ukazatelů od funkčního rozvoje a možností jejich růstu, přes spravedlivý a motivačně nastavený systém odměňování, již zmíněnou úroveň komunikace, dobré pracovní podmínky až po třeba work-live balance a hrdost zaměstnanců na firmu.

3. Potřebujeme udělat víc pro zaměstnavatelskou značku. Witte je dobře vedenou firmou na úrovni TOP100 s ambicí světové třídy ve svém oboru. Jsme však v regionu, který je trochu stranou, proto bychom o nás měli dát více vědět.

 

Osobnosti nominované na ocenění Osobnost HR 2011

Vladimíra Michnová, L I N E T spol. s r. o.

Lenka Drbohlavová, VALEO AUTOKLIMATIZACE k. s.

Bohdan Wojnar, ŠKODA AUTO a. s.

Hana Krbcová, ČEZ a. s.

Barbora Schelová, Robert Bosch, spol. s r. o.

Zdeněk Molčan, SCA Packaging Česká republika, s. r. o.

Hana Pitnerová, Hella Corporate Center Central & Eastern Europe, s. r. o.

Josef Šindelka, Red Hat Czech s. r. o.

Štěpánka Jenešová, Wistron Infocomm (Czech), s. r. o.

Milan Kohout, WITTE Nejdek, spol. s r. o.

 

Osobnost HR regionu 2011

Za kraje Moravskoslezský, Olomoucký, Zlínský, Jihomoravský a Vysočina

Hana Pitnerová, Hella Corporate Center Central & Eastern Europe, s. r. o.

Za kraje Plzeňský, Karlovarský, Jihočeský, Ústecký kraj a Praha

Hana Krbcová, ČEZ a. s.

Za kraje Královéhradecký, Pardubický, Liberecký a Středočeský

Vladimíra Michnová, L I N E T spol. s r. o.

 

Zaměstnavatel roku 2011 - kritéria hodnocení

Produktivita společnosti

Systém odměňování a řízení pracovního výkonu

Vzdělávání a rozvoj zaměstnanců

Možnosti kariérního růstu

Ukazatele angažovanosti

Zaměstnavatelská značka

Zdraví

Diverzita

Talent management

Společenská zodpovědnost

Efektivita HR oddělení

Spokojenost zaměstnanců

Pracovní podmínky

Work-life balance

Komunikace

 

Hana Krbcová, ČEZ

Vladimíra Michnová, Linet

Lenka Drbohlavová, Valeo Autoklimatizace

Bohdan Wojnar, Škoda Auto

Barbora Schelová, Robert Bosch

Zdeněk Molčan, SCA Packaging Česká republika

Hana Pitnerová, Hella Corporate Center Central & Eastern Europe

Josef Šindelka, Red Hat Czech

Štěpánka Jenešová, Wistron Infocomm

Milan Kohout, Witte Nejdek

Související