Ve skupině Virgin fungují stovky rozdílných podniků - jak je řídíte, aby prosperovaly a dosahovaly očekávaných výsledků, ptá se Robert Cheng z Tchaj-wanu.
Krátce řečeno, spoléhám na fantastický tým svých šéfů a vrcholných manažerů. Ale budování naší skupiny bylo dlouhým procesem. Jak náš tým dosáhl nynější úrovně? Schopnost růstu a diverzifikace Virgin se projevila už na samém začátku našeho podnikání, kdy jsem se naučil, jak přenést řízení na lidi a ponechat jim samostatnost. To se může zdát každému, kdo rozjíždí nový podnik, nesprávné.
Vy zřejmě motivujete svůj personál tím, že mu jdete příkladem svým nasazením a entuziasmem. Zakladatel je většinou první, kdo přijíždí do podniku, a jako poslední jej opouští. To je často jediná cesta, jak přežít ony první tvrdé roky, kdy se podnik protlouká s minimálním počtem zaměstnanců.Můj trik spočívá v tom, že je třeba povyšovat lidi hned na začátku podnikání. Nemám tu na mysli jen přesouvání lidí na vyšší pozice, ale to, že lidem poskytujete dostatek flexibility, aby přijali nové povinnosti i v rámci svého dosavadního pracovního zařazení. Pokud se jim dá příležitost, jsou schopni posunout váš podnik dál dopředu.
Takže když vám zaměstnanec sdělí své nápady na zlepšení podniku, neomezujte se jen na to, že mu kladete otázky a děláte si poznámky: pokud je to možné, požádejte tyto iniciativní lidi, aby za projekt, který navrhují, převzali odpovědnost. Samozřejmě se budou nadšeně snažit, aby své nápady realizovali co nejlépe. Tím získají dostatečnou sebedůvěru, že toho zvládnou víc a vy se můžete uvolnit pro jiné projekty.
Přišel jsem na tento postup náhodně. Když jsme s přáteli ještě jako děti začali vydávat studentský časopis a později prodávat gramofonové desky, neměli jsme žádné zkušenosti z podnikání a nic jsme nevěděli o firemní byrokracii. Když někdo v naší skupině byl schopný a přál si převzít nové projekty, tak se toho prostě ujal a udělal to. O několik let později, když se počet našich zaměstnanců přiblížil stovce, jsem se začal obávat, že se staneme pomalí a těžkopádní. Proto jsem firmu rozdělil na dvě. Talentované lidi, kteří ji měli řídit, jsme vybrali z našich lidí ve Virgin Records. A když počet zaměstnanců v jedné z nich opět dosáhl stovky, zopakoval jsem ten trik a rozdělil ji na dva podniky. Tím jsme objevili velké manažerské talenty - lidi, kterých by si nikdo jinak příliš nevšiml a možná by hledali uplatnění v jiném podniku. To udrželo náš personál motivovaný. Za čtyřicet let podnikání se nám dařilo vybrat mnoho úspěšných šéfů a vrcholných manažerů z lidí v naší organizaci.
Když se ohlížím zpátky, považuji za velmi důležitý krok fakt, že jsem se brzy po založení podniku Virgin Records odstěhoval z jeho kanceláří na hausbót v západním Londýně. Po rozdělení Virgin Records na dvě firmy jsem se rozhodl stáhnout se a dát svým manažerům dostatečný prostor, aby mohli rozhodovat. To mne poučilo, že nejlepšími manažery jsou ti, kteří si dovedou najít takové lidi, aby byli při řízení podniku aspoň tak dobří jako vy, ne-li lepší.
Jestliže zakladatel odejde z denního řízení podniku, získává širší rozhled a nadhled. A zasahuje pouze tehdy, když se vyskytnou nějaké těžkosti, nebo se podílí na vyjednání nějaké transakce. To je postup, jímž zasahuji do řízení skupiny: nezabývám se denním řízením některého podniku, pokud ovšem není moje osobní účast nezbytně nutná.
(c) The New York Times Syndicate.
Zpracoval Miroslav Prchal.
Richard Branson
zakladatel Virgin Group
