V kolektivní paměti českých firem chybí zkušenost s významným makroekonomickým propadem. Až na malý výkyv v roce 1996, takzvané "Klausovy balíčky", česká ekonomika stále rostla. A tak na základě minulé zkušenosti často plánujeme budoucnost a připravujeme se na růst. Pracujeme na zvětšení výrobních kapacit, posilujeme týmy, rozšiřujeme produktová portfolia...

Co když ale krize způsobila zásadní diskontinuitu a principy vnějšího prostředí přestávají najednou platit? V řeči mravenců: nastala potopa? Jak zareagujeme ve firmách? Dosavadní zkušenost mravenců byla taková, že mraveniště stojí na bezpečném místě, které je suché (ceny vstupů se pohybují v předpovídatelném intervalu). V okolí je dost materiálu, který je uživí (existuje trvalá poptávka), a v blízkosti nevzniklo termitiště, které je vytlačí (konkurent). V případě potopy premisa přestává platit a královna (lídr) rozhodne o změně chování společenství (business modelu).

Co je třeba udělat? Za prvé se rozhodnout - je potopa, nebo jen silný déšť? Co s firmou dál? To je plně v zodpovědnosti majitele firmy. Často se setkáváme se složitými a sofistikovaně propracovanými organismy firem. Nejhorší je, když položíme majiteli dětsky naivní otázku "proč to všechno děláte?" a on nezná odpověď. Jak má firma fungovat? Kam směřuje, do čeho se vkládá čas a pozornost?

Lidé, stejně jako mravenci, chtějí přežít, zachovat svůj druh a růst. Mravencům nezbývá než se na neustálé změny adaptovat. Někdy stačí mírně upravit mraveniště, třeba postavit protipovodňovou hráz (zainvestovat do marketingu), ale někdy se prostředí změní tak radikálně, že je potřeba reagovat rázněji. Změnu nemůže udělat top management, ten má vymezené hřiště majitelem. Nové zadání znamená zásadní redefinici chování na trhu, nebo i jeho opuštění.

Druhé klíčové rozhodnutí lídra je určit, co jsou klíčová aktiva firmy. Tato změna nutně vede k nové dohodě mezi managementem a majiteli a ke změně nastavení jejich vztahů, kompetencí a motivace. Zatímco v době kontinuálního vývoje rozhoduje schopnost managementu, v době diskontinuit jde o schopnost majitelů reagovat na ně a pružně měnit zadání. Kdo ve správný čas zavelí: "Balíme, stavíme vor a opouštíme mraveniště!", možná přijde o některé projekty, ale firma přežije. A možná i zeštíhlí a ozdraví se.

Jenže my lidé změnu neseme hůř než mravenci. Máme totiž paměť a ego a jen neradi něco opouštíme. Raději zkrachujeme v luxusních kancelářích s týmy drahých lidí a vyladěnými procesy, než abychom se něčeho vzdali a podvolili se změně. Někdo do poslední chvíle ladí procesy, optimalizuje výrobu, vyvíjí úžasnou značku, a když přijde potopa, vše ztrácí. Jak se cítí? Myslí si, že se majitel zbláznil, a změnu brzdí a chrání si svoje. Co pomůže? Když co nejvíce lidí pochopí situaci a ztotožní se s řešením.

A tím se zase dostáváme k mravencům: klíčem úspěšné adaptace je vždy jasné rozhodnutí královny (majitele firmy) a ztotožnění se co největšího počtu jednotlivců s řešením, které při změněných podmínkách umožní naplnit nejvyšší cíl celého systému nebo firmy.

"Kdo ve správný čas zavelí: „Balíme, stavíme vor a opouštíme mraveniště!“, možná přijde o některé projekty, ale firma přežije. A možná i zeštíhlí a ozdraví se."

Martin Dokoupil Tereza Kalinová
partner společnosti Blue Strategy a profesionální koučka manažerů

Související