Co má majitel malé firmy dělat, když chce vytvořit podobnou podnikovou kulturu jako skupina Virgin, ptá se čtenář.
Abych byl upřímný, když jsem se svými přáteli před čtyřiceti lety začal s prvním podnikem Virgin, neměli jsme žádný generální plán, samozřejmě už vůbec ne na vytvoření skupiny podniků, jakou je dnes Virgin. Ta má v celém světě přes 400 firem, které zaměstnávají 50 tisíc lidí.
Pokud existuje nějaká "správná" cesta, jak vytvořit vlastní podnikovou kulturu, naše zkušenost ukazuje, že se musí vyvinout organicky. V roce 1970 jsme moji přátelé a já neplánovali nic jiného než vydělat nějaké peníze a užívat si dobré časy při podnikání v oboru, který jsme milovali, tedy v produkci a prodeji gramofonových desek.
Neměli jsme žádný marketingový plán nebo rozpočet - naším cílem bylo prostě vydělat dost peněz, abychom mohli zaplatit nájemné a našim dodavatelům a mít koncem měsíce nějakou hotovost navíc. Naše začátky se vlastně ničím nelišily od jiných malých podniků, protože jakékoliv úvahy o podnikové kultuře jsou aktuální až poté, kdy je firma už dobře zavedená.
Ohlížím-li se do minulosti, měli jsme dobrý plánovací proces. Ten spočíval v tom, že jsme se napřed ujistili, že společné podnikání nás baví a každý, kdo měl nějaký dobrý nápad, byl vtažen do rozhodovacího procesu. Zcela náhodně jsme se ustálili na některých základních prvcích podnikové kultury, především na poskytování skvělých služeb zákazníkům.
Můj učitel, zemřelý sir Freddie Laker, byl známý tím, že když si k němu některý zaměstnanec přišel poplakat, řekl mu: "Nechoď za mnou s problémy, ale přines mi řešení."
Vlastníci malých podniků si často nevědí rady s tím, jak zvládnout úspěch. Když si některý podnik počíná dobře, jeho šéf se začne soustřeďovat výhradně na zvýšení zisku, a to za každou cenu. A zapomíná na to, v čem byla jejich firma unikátní. Zakladatel se obvykle usadí do své velké pracovny ve vyšších patrech a nevytáhne z ní paty do provozu. Zaměstnanci, kteří se zasloužili o počáteční úspěch podniku, náhle zjistí, že jsou až ti poslední, kteří se dozvídají o tom, co se děje, a o jejich názory se nikdo nezajímá.
Pokud jako majitel malého podniku přemýšlíte o jeho rozšíření, povězte o svém plánu zaměstnancům, a to všem, od řidiče nákladního vozu až po tým vedoucích, a požádejte je, aby se v tom angažovali. Je-li to možné, bylo by nejlepší pracovat na detailech svého plánu expanze společně.
Ve skupině Virgin jsme se nikdy nemuseli potýkat s typickými problémy velkých podniků, pravděpodobně proto, že ve skutečnosti se nikdy nestaneme velkými - jsme prostě diverzifikovaní. Náš růst byl označován za "vertikální dezintegraci", protože naše nové podniky se často jevily tak, jako by k nám nepatřily, nebo dokonce neodpovídaly našemu základnímu poslání. Když už byla značka Virgin známa jako producent a prodejce gramofonových desek, založili jsme leteckou společnost.
Tradiční reakce podnikatelů a šéfů na návrh založit novou firmu bývá: "Je mi líto, ale náš podnik se zabývá tím a tím. A ta nová firma neodpovídá naší základní působnosti."
My naopak spatřujeme jednoticí faktor v naší oddanosti sloužit zákazníkům. Místo, abychom se stali obrovskou, nafouklou organizací, uzamčenou v jednom odvětví, je náš podnik stále svěží a unikátní. Vždy znovu jsme se učili podnikat v nových oborech a získávat do čela nové schopné lidi. Každý podnik skupiny Virgin má vlastní samostatný manažerský tým, jenž se drží řídicích principů malého podniku, jak jsme to dělali od samotného začátku.
Richard Branson, zakladatel Virgin Group
(c) The New York Times syndicate. Zpracoval Miroslav Prchal.
