Na konci roku se ve firmách hodně bilancuje. Co se povedlo? Kde jsou rezervy? Jak dosáhnout maximálního zisku příští rok se zkušenostmi a lidmi, které máme? Všichni potřebují co nejkvalitnější zaměstnance. Jenže další vzdělávání kvůli snížení nákladů zamrzlo. Má to však pozitivní stránku. Konečně jsou firmy nuceny přemýšlet o tom, jak využít znalostí, které ve firmě už mají. Doba, kdy se mrhalo penězi za zbytečná školení, je pryč. Trendem ve specializovaných či technických firmách je sázka na knowledge management - řízení znalostí.

Proč? Je to nejefektivnější a nejlevnější cesta, jak sdílet a využít know-how firmy. Má to ale háček. Lidé v Česku nejsou příliš otevření a nechtějí sdílet informace. Bojí se, že jako jednotlivci budou snáze nahraditelní. "Potřebujeme znalosti, které si lidé vytváří při práci, více sdílet a šířit. Samozřejmě se ty zkušenosti musejí i nějak konzervovat. Nemělo by se stát, aby z firmy odcházeli zkušení lidé a s nimi i jejich znalosti," vysvětluje František Hroník, psycholog a kouč ze vzdělávací společnosti Motiv P, která v tomto roce uspořádala v Brně nejvýznačnější personální konferenci na toto téma.

Ve většině firem leží mnoho talentů ladem. A šéfové často dělají chybu, že si místo toho, aby pracovali se znalostmi svých pracovníků, najmou "experta" se zvučným jménem zvenku. Přitom jsou třeba vlastní lidé i lepší. Jenže šéfové neumí uvolnit jejich potenciál. Kdyby to zvládali, zabili by dvě mouchy jednou ranou. Jednak by jim dali pocítit, že jsou pro firmu důležití, a také by je motivovali. Vyplatí se to i z hlediska nákladů. Často přeplácíme externí "experty", konzultanty, návrháře, designéry za něco, co pak stejně na koleně předělávají interní odborníci. Není divu, že jsou pak tito fachmani otrávení a těžko po nich můžeme v budoucnosti čekat iniciativu.

Vytipujte klíčové lidi a s nimi pracujte

Znalostní pracovníci tvoří podle odhadů ekonomů asi polovinu až dvě třetiny zaměstnanců v rozvinutých ekonomikách. Mýlil by se ale každý, kdo by je hledal jen mezi techniky, lékaři, právníky. Může to být i šikovný řemeslník specialista či někdo, kdo obsluhuje drahý stroj. To, zda je někdo znalostní pracovník, nezáleží jen na tom, zda má patřičné znalosti. Musí mít příležitost je používat. A tady je klíčová role šéfa. Řídit experty a odborníky je ale občas tvrdý oříšek. Nejde s nimi jednat direktivně jako s lidmi u pásu. "Nesmírně záleží na vyzrálosti manažera, na tom, jak je dobrý lídr. Velmi důležité je, zda tým, který řídí, vede v dlouhodobé perspektivě. Dlouhodobá perspektiva znamená, že si pro sebe identifikuje klíčové lidi a pracuje s nimi. Musí být dokonce tak dobrý lídr, že je schopen si vychovat i svého nástupce," vysvětluje Milana Hrubá, viceprezidentka HR Aero Vodochody.

Jak vypadá firma, kde manažeři vědí, jak na to? Takovou praxi popisuje Daniel Galandr, obchodní ředitel společnosti Office Depot. "Noví zaměstnanci" jsou do pracovního procesu začleňováni "týmovými seniory", kteří působí ve firmě již delší dobu a mají vynikající obchodní výsledky. Jde především o zaměstnance, kteří mají požadovanou zkušenost a mohou ji předávat služebně mladším kolegům. Takto nastavený systém předávání informací a zkušeností z dlouhodobého hlediska zvyšuje motivaci u samotných seniorů pro práci. "Každý zaměstnanec musí nejprve projít interním zaškolením. Seznamuje se se vším, co souvisí s výkonem jeho práce, a postupně se osamostatňuje. "Toto ,zaškolovací kolečko' má jasně danou strukturu z hlediska procesních standardů," dodává Galandr. K této praxi má však většina českých firem daleko.

"Situace na trhu práce vytváří ještě o něco více konkurenční prostředí, než tomu bylo například v době před krizí. Zaměstnanci si schraňují své nabyté dovednosti a nesdílejí je s ostatními. Firmám pak chybí kontinuita v předávání informací," vysvětluje Jiří Kocourek ze společnosti LMC.

S odcházejícími nastavte systém předání know-how

Tristní je i situace při odchodu lidí. Většina šéfů minimálně komunikuje s těmi, kdo se rozhodnou firmu opustit. Přitom to tak být nemusí. "Ve společnosti Office Depot jsou nastavena pravidla při odchodu zaměstnanců z firmy. Musí svému nadřízenému předat přehledně členěné informace tak, aby s nimi bylo nadále možné pracovat. Se zaměstnanci se snažíme vytvářet dlouhodobý vztah založený na důvěře a férovosti. Pak se při jejich odchodu nemusíme obávat zásadního úniku informací či know-how ke konkurenci," říká Daniel Galandr.

Oddělte profesní rovinu a osobní averzi

Češi často neumějí při jednání odlišit profesní a osobní rovinu. To ztěžuje sdílení zkušeností. V zahraničí vedou kolegové ostrou výměnu názorů na odbornou věc, ale jsou pak schopni spolu jít na pivo. To se v Česku nedaří. "Je potřeba říci, že vždy, když pracujeme s vysokou odborností, jde o výjimečné lidi. A mezi těmi vznikají snadněji konflikty. Sdílení není jen o tom, že se prostě budeme mít rádi. A všechno půjde jako po másle. K tomu je potřeba se naučit unést atmosféru konfrontace. Když o něco skutečně jde, tak jde vždy o střet myšlenek. Jistě se najde někdo, kdo možná zpochybní moji myšlenku. Jestliže se ale smrtelně urazím a začnu jej torpédovat, tak samozřejmě z hlediska sdílení nikdy nevznikne nic nového," vysvětluje psycholog František Hroník. "Potřebujeme se naučit jinak pojímat konflikty. Vytvářet prostředí, které unese konflikt a nebude jej brát osobně."

To, že to nemusí být idealistická představa kouče a psychologa, dokládá praxe ve společnosti 2N Telekomunikace. Její generální ředitel Oldřich Stejskal učí své lidi tomu, aby nesli odpovědnost za výsledky práce a zároveň se nebáli být otevření. "To nejdůležitější je otevřený, dennodenní vztah a kontakt lidí, kteří spolu pracují. Schopnost sdílet je jedna ze základních komunikačních dovedností. Když umíte svobodně, bez traumatu říci, co se vám na ostatních líbí a nelíbí, a oni to dokážou slyšet, zamyslí se nad tím, tak v tu chvíli vzniká něco jako rovnoprávný vztah. Když z nějakého důvodu něco nechcete říkat, bojíte se to říci, stydíte se, tak ochuzujete sebe i okolí, protože se nic nevyvíjí." Je lepší mít živé, kritické fórum než tiché a rezistentní publikum. Tam sice není konflikt, ale ani jiskření a nápady.

Když neradi komunikujete, zkuste alternativní kanály

Někdy je třeba překonat i nechuť lidí ke komunikaci. Například hokejový kouč Slavomír Lener uvedl na konferenci o knowledge managementu v Brně svou zkušenost ze zámoří, kde pobýval 12 let. "V Americe nebo Kanadě to funguje jinak. Tam se vyměňují informace a to provokuje k dalším inovacím," říká Lener. Jako ukázku své práce si konkurenti nepřivezou nějaký příklad tréninku. Každý ví, že nejde nic okopírovat, ale vždy přidá něco navíc. Takže pak roste obor jako celek."

Když chtěl Lener zapojit třeba Vladimíra Růžičku, tak věděl, že je pro něj problém mluvit třeba před stovkou lidí někde na semináři. Šel na to od lesa. Natočili spolu hodinové video, v pohodě a při kávě, které pak sestříhali na intenzivních 30 minut. Ukázka nabitá informacemi pak byla velkým inspiračním zdrojem pro ostatní. Kdyby ale nebylo vynalézavosti trenéra, který se snaží posouvat hranice lidí dál, tak by Růžičkovy znalosti zůstaly utajeny pod pokličkou.

Nástupnictví plánujte několik let předem

Na náhradu klíčového pracovníka musí myslet manažer i několik let předem. Znalosti lidí jsou něco jedinečného. A při nejlepší vůli je nejde všechny předat. Je hodně věcí, které jsou pevně svázány s osobností pracovníka. Záleží jen na jeho mentalitě, osobnosti, schopnosti pracovat s intuicí. Pak záleží na jeho otevřenosti, zda chce někoho učit, předávat mu své jedinečné ingredience úspěchu. Někdy je to i nemožné, protože si výjimečnost vlastních zkušeností ani sám neuvědomuje.

Rolí manažera je vysvětlit, jaký očekává výsledek, a zainteresovat znalostního pracovníka na výsledku. Nemůže totiž kontrolovat, jakým tempem a jak probíhají procesy v něčí hlavě. Znalostní pracovníci potřebují spíše koučovat než řídit.

Manažeři mohou sice ledacos znalostnímu pracovníkovi nařídit, třeba uložit informace do nějakého systému, dát je k dispozici všem. Více z něj ale dostanou spoluprací, vzbuzením důvěry a motivací. Nebo prostě tím, že mladší stínuje staršího kolegu. Každý obor je specifický a liší se i doba, za kterou připravíte zaměstnance na expertní pozici.

Například v příštích čtyřech letech odejde do důchodu více než 110 zaměstnanců ArcelorMittal Ostrava. Firma si na toto období zpracovala výhled, jaké potřebují odborníky. "Musíme se na to začít připravovat. Proto jsme vytvořili tréninkový program pro absolventy. Je tak šance vychovat generaci mladých odborníků, které budou moci naši zaměstnanci postupně předat to nejcennější, čím disponují - své znalosti a dovednosti," říká Ctirad Lolek, personální ředitel společnosti. "Záuční doba na specializovaných technických pozicích se nepohybuje v řádu měsíců, ale roků. Takže máme nejvyšší čas vychovávat nové odborníky," dodává Lolek.

Stav sdílení znalostí by měl být v průběhu zavádění systému hodnocen celým týmem spolu s manažerem formou diskuse. "Lidé by se měli dohodnout na tom, kde se právě nachází a kam by se chtěli postupně dostat," popisuje význam hodnocení Jana Dimošová, HR expertka ze slovenské plynárenské skupiny SPP.

 

Co může udělat manažer

Určit základní skupiny znalostních pracovníků

Vhodně je koučovat a motivovat

Vytvářet zázemí a dobře nastavit cíle

Soustředit se na silné stránky pracovníka, ne na jeho slabiny

Pomoci najít znalostnímu pracovníkovi pozici, na kterou se hodí

 

Proč zaměstnanci neradi sdílí know-how

- Obavy z možné nahraditelnosti i z vlastních chyb
- Nepochopení hodnoty svých znalostí
- Nedostatek času
- Neexistence mechanismů pro sdílení
- Neochota používat technologie pro sdílení
- Chybějící přímé vazby mezi lidmi v různých týmech

Související