Personální redukci bylo třeba provést rychle při respektování nového business modelu společnosti, přestože bylo jasné, že půjde o obtížnou věc, která se neobejde bez pevných nervů a chladné hlavy.

Důkladná analýza

K restrukturalizaci jsme museli přistoupit s velikou opatrností, i když jsme pracovali pod časovým tlakem. Všem krokům předcházela důkladná analýza trhu a efektivity našich poboček, kterých bylo v největším rozkvětu 45 v 5 různých zemích (Česko, Slovensko, Polsko, Maďarsko a Rumunsko). V plánu byla i další expanze, která musela být vzhledem ke globálnímu ekonomickému vývoji odložena. Vzhledem k legislativně náročnému prostředí se firma nejprve stáhla z Polska, dále v reakci na nepříznivou hospodářskou situaci z Maďarska a na rumunském trhu AAA AUTO uzavřela s klíčovým partnerem joint ventures, které působí dodnes. Důležité bylo, že ukončování pracovních poměrů se zaměstnanci uzavřených poboček probíhalo v souladu s místními zákony, což bylo konzultováno i s právními experty. Veškeré analýzy tak vykázaly, že v příštích měsících bude nejlepší soustředit se pouze na dva klíčové trhy v ČR a na Slovensku. I zde proběhlo tzv. evaluation, neboli vyhodnocení efektivnosti stávajících poboček, na jehož základě došlo k uzavření těch neefektivních či zastavení plánovaného otevírání nových autocenter.

Optimalizace pracovní činnosti a interní komunikace

Při analýze prošla každá pobočka podrobným zhodnocením včetně personálního obsazení. Hledali jsme rezervy a nacházeli je především v nově zavedeném multiskillingu, spočívajícím v tom, že jeden zaměstnanec vykonává více činností. Vytvořili jsme tzv. multiskilling matrix, který zahrnoval popis veškerých činností na pobočce, jednotliví zaměstnanci, s nimiž jsme individuálně procházeli tento balíček činností, se zavázali vykonávat některé další navazující činnosti. Tak se nám podařilo ušetřit 30 - 40 % pracovní síly a zároveň se ukázala pozitivní reakce pracovníků, kteří multiskilling začali vnímat jako cenné rozšíření jejich zkušeností a profesionálního profilu.

Velmi důležitou součástí celého procesu byla neustálá komunikace o změnách ve společnosti spojená s road show majitele firmy s top managementem po pobočkách. Vysoké nasazení manažerů v období ekonomické krize nemělo v historii firmy obdoby. Všichni zainteresovaní věnovali svůj veškerý čas komunikaci se zaměstnanci, což bylo pro nás tehdy naprosto klíčové. Špatná interní komunikace by totiž mohla destabilizovat celou firmu. V dané době jsme věnovali zvýšenou pozornost především retenci klíčových zaměstnanců.

Klíčové HR nástroje a loajalita

Důležitým prostředkem při stabilizaci atmosféry ve firmě byl pečlivě připravený proces začleňování do pracovního kolektivu a adaptace na firemní kulturu. Náš pracovník je za všech okolností považován za rovnocenného partnera. Neméně důležitou věcí je výběr klíčových zaměstnanců pro společnost a následná motivace pomocí kafeterie čili benefitového systému. S tím souvisí i fakt, že ani v době masové redukce zaměstnanců nesmí být opomíjena oblast vzdělávání a rozvoje pracovníků, která je jedním z nejúčinnějších nástrojů motivace.

Bez ústupků, především z řad vyššího a středního managementu, by byla celá transformace téměř neproveditelná. Proto součástí balíčku úsporných opatření byla také redukce benefitů a dobrovolné přijetí neplaceného volna rozplánované na 5 měsíců (10 pracovních dní). Někteří manažeři z top managementu se vzdali svého jednoměsíčního příjmu, zakoupili si firemní vozy do svého osobního vlastnictví a dobrovolně se vzdali až 20 % svého příjmu v omezeném časovém úseku (přibližně půl roku).

Období hospodářské recese odhalilo velkou loajalitu a silnou vůli přežít na trhu. Společnost AAA AUTO prokázala, že je životaschopnou firmou, která i v krizi dokázala svou maximální flexibilitou překonat náročné podmínky trhu. Nakonec se ukázalo tržní výhodou, že jsme oproti konkurenci byli první, kteří taková opatření učinili.

Karolína Topolová
Chief Operations Officer AAA AUTO

Související