V krizi by firma neměla ztrácet talenty, protože skutečných hvězd je vždy málo.Mohou svou výjimečností pomoci firmě překonat krizi. Pokud nyní přecházejí ke konkurenci, je to dvojnásobná škoda. Ostatně management by měl znervóznět vždy, když ho opouštějí klíčoví lidé nebo fluktuace přesahuje 15 procent. Firmy se o skutečné hvězdy vždy přetahují. Je pravda, že z řady společností i teď odcházejí schopní lidé. A další firmy, které se reorganizacemi zbavily průměrných, po nich rády sáhnou. Jak se má management chovat, aby firemní "zlato" nevháněl do náruče konkurence?

Schopný člověk podává nadprůměrné výkony, všechno zvládá tak nějak hladce. Takže dříve než ostatní se po čase zeptá: "Co bude dál?" Nedávno nové úkoly se pro něj staly rutinou a on potřebuje další profesionální růst. "Tak co bude? Nic? Tak jdu jinam..." To je případ, kdy management nemá "šajn", jak pracovat s talenty. Nechá si vypálit rybník těmi, kdo vstřebali minimum zásad správné personální práce.

Talent potřebuje kultivovat

Například na pracovním portálu monster.cz byla téměř třem tisícům lidí položena otázka, zda je v kariéře podporuje nadřízený. Takové podpory se dostalo jen čtyřem procentům lidí. Zkuste si test sami na sobě. Namalujte si časovou osu své profesionální dráhy a vyznačte, kdo a jak vás motivoval a vedl v kariéře. Tak jak jste dopadli?

Témata jako kariérní rozvoj, hodnocení pracovníků a talent management jsou evergreeny každého setkání personalistů. Nebylo tomu jinak ani na letošní IV. odborné konferenci o managementu lidských zdrojů pořádané společností Economia. Sešlo se na ní 150 personálních ředitelů firem, a to už je nějaký "mozkový trust". Jenže potíž je v tom, že většina zaměstnanců správné vedení, natož rozvoj svého talentu, nikdy reálně nezažila.

K práci manažera by mělo patřit, že někoho vychová. Plat dostává i za to, že někoho vede a podporuje. Vymýtat "přežívače" - to je správná firemní kultura. Správný recept mají třeba v Linetu na Slánsku, který vyrábí pečovatelská lůžka a nábytek. Potřebují být konkurenceschopní, protože osmdesát procent obratu vyvážejí do zahraničí. "Práce musí být konkurenceschopná," zdůrazňuje Vladimíra Michnová, personální ředitelka firmy. Cílí na ty, kteří tohle přinášejí - kvalitní svářeče, montéry. Těch je ale málo, takže se v Linetu naučili si je vychovávat.

Pracovní návyky vštěpují už mladým. Michnová popisuje nový projekt Semafor, který je určen pro učně. Jednají s nimi jako se svými budoucími zaměstnanci. Každý měsíc dostává absolvent od třetího ročníku odměnu podle výkonu. Promítá se do ní disciplína, znalost teorie, ale i to, zda žák stačí plnit normu. Pokud se někdo dostane na pětistupňové škále třeba na čtyřku, v Linetu s ním odmítnou ztrácet čas. Už na počátku musí talent pochopit, že šanci pro svůj rozvoj si musí zasloužit.

Jak hledají profíci

Ve větší firmě se nelze zaměřovat jen na úzkou skupinu lidí, třeba jen manažery. Letošní cenu nejlepšího HR manažera roku vyhrála Miroslava Nigrinová z mladoboleslavské automobilky Škoda Auto, kde se starají o 27 tisíc zaměstnanců. Tam hledají talenty ve všech strategických odděleních - například ve vývoji, obchodním oddělení, marketingu. Nigrinová sází na dobrou komunikaci a trpělivou mravenčí práci. Vytváří si databázi talentovaných lidí napříč všemi úrovněmi a dále je rozvíjí.

Talentů si hledí i v Plzeňském Prazdroji. Iva Pechová, manažerka rozvoje lidského potenciálu, říká, že je důležité nadprůměrného člověka identifikovat. Je jím každý, kdo přináší firmě přidanou hodnotu. Rozlišuje tři kategorie: talent s vysokým potenciálem, s dobrým potencionálem a správně umístěný talent. Pro výkon používají v Plzeňském Prazdroji šestistupňovou škálu hodnocení. Pokud je dlouhodobě někdo na špici, je to signál, že je třeba myslet na další posun. Buď člověka povýšit, nebo jej pověřit náročnějším projektem.

Pavel Klimuškin, ředitel jedné z divizí z Hewlett Packard, pracuje v oblasti IT už 20 let. Co se mu osvědčilo? "Snažím se budovat tým, v němž musí být všichni od první chvíle na pozici, která jim sedí," říká. Skladba lidí musí "chemicky" ladit. Všem ukazuje jasnou kariérní cestu. A nepodceňuje čas na získání zpětné vazby, aby předešel problémům v zárodku. Když se objeví chyba, nedělá kompromisy, které dlouhodobě přinášejí komplikace. "Je-li ale příležitost, nešetřím chválou. Sám dobře vím, že spokojené ego popohání k dalším dobrým výsledkům."

Kdy "hvězda" spadne

Do kategorie průměrného zaměstnance mohou spadnout i ti, kteří byli původně na špici. Důvodem je nemotivující prostředí bez impulsů, chybějící komunikace ve firmě, nespravedlivé ohodnocení, pocit nedocenění či celková stagnace ve firmě. Člověk má na dané pozici výsledky, tak proč by vedení mělo něco měnit? Třeba proto, aby mu schopní neodešli za lepším.

Profesionální je se alespoň jednou za rok pracovníka zeptat, zda mu daná práce stále vyhovuje. Jinak se talent utápí v průměru. "Nakopnutím" je mu přidělit zajímavý projekt.

Branislav Hunčík, ředitel poradenství pro lidské zdroje ve společnosti PricewaterhouseCoopers upozorňuje, že jinak talent vnímá generální ředitel, obchodník či zástupce oddělení technologií...

Na již zmíněné konferenci personalistů se lišily přístupy odborníků k tomu, jak vlastně s talenty zacházet. Největší kontroverzi vzbudila Táňa Panýrková, konzultantka z poradenské Transformace.eu. Připodobňuje hledání talentů maratonu. Na začátku na startovní čáře stojí dav lidí a na konci vypadnou dva tři schopní." Radí: Mučit, mučit a mučit. Talenti prý nejsou ve firmě zadarmo, mají dřít a dřít nehledě na čas a peníze."Motivujme je ale náročnými úkoly," radí Panýrková.

Podle ní léta askeze nakonec přinesou blahobyt i "mučeným". Některým personalistům však její přístup připadal spíše jako návod k výcviku zelených baretů. Obávali se, aby asertivnější a zralejší lidé nedali firmě sbohem pro tvrdé zacházení.

Nedotují schopní lemply?

Naďa Grosamová, psycholožka ze společnosti Spolupráce a koučka top manažerů, upozorňuje na jeden nešvar. Vedoucí paradoxně nejvíce času ztrácejí nikoli s talenty, ale s problémovými lidmi. A přehlížejí ty, na které se spoléhají nejvíce.

Grosamová radí dát selhávajícím jednu dvě šance a dost. V případě, že se "neprobudí", je propustit. Pokud jsou na pracovišti trpěni neschopní a líní, kteří firmě nic nepřinášejí, rozkládá to i jinak dobře postavený tým zevnitř. Dobří tak přispívají na výplatu špatných. V týmu roste nespokojenost.

Pozor na přetěžování

Kdo nezná šéfa, který přidává schopným další a další práci, protože ví, že mu ji odvedou kvalitně a rychle? V mnohých firmách je podstav lidí, a tak se ve jménu úsporných opatření firmy v krizi stává, že jsou talenty přetěžováni tak, že to má málo společného s dobrými mravy a jejich pracovní smlouvou.

Jistě, v čase se každá pozice vyvíjí. Ale pak je profesionální "upgratedovat" smlouvu zaměstnance a finanční podmínky či vymyslet jiný benefit. Jinak lidé vyhoří z přepracování a přestanou odvádět stoprocentní výkon. Málokdo ví, co to znamená. Nejde jen o to, vydělat si na mzdu, ale také přinést firmě přidanou hodnotu a dokonce si vydělat na jistotu daného pracovního místa.

Věnovat se talentům je třeba, dokud firmě a svému poslání věří. Proto by veškerý šéfův čas neměl patřit přežívačům. "Firma by měla dbát na to, aby bylo jasné, jaké firemní priority jsou na pracovišti žádoucí," říká Grosamová.

Šéf přitom nemusí jmenovat konkrétního špatně pracujícího člověka. Stačí, když popíše problém a důsledek toho, co se stane, když není zjednána náprava. Pak si ostatní řeknou "aha, špatný výkon nikomu ve firmě neprochází". Je omyl myslet si, že nespravedlnost nechají zaměstnanci bez povšimnutí.

5 důvodů k odchodu

1. Místo nenaplňuje očekávání pracovníka.
2. Chybí zpětná vazba.
3. Málo příležitostí k růstu.
4. Pocit nedocenění.
5. Ztráta důvěry ve vedení.

Nešetřím chválou. Sám dobře vím, že spokojené ego popohání k dalším dobrým výsledkům.
Pavel Klimuškin
Hewlett Packard