Tomáš Navrátil
manažer daňového oddělení Apogeo

Na svou pozici v konzultantské firmě jsem nastoupil nedávno. Nejdřív jsem pracoval na úrovni mých nynějších podřízených, abych se zorientoval. Pak jsem jim začal šéfovat. První, co jsem udělal, bylo, že jsem si s každým v klidu sednul, abych si vyjasnil, na čem pracuje. Zajímalo mě, co je trápí, co by chtěli změnit. Rozhovory měly být tak na hodinu, ale obvykle z toho byly dvě. Přišlo mi však, že to lidé ocenili.

Jsem zastáncem nekončící komunikace a vážně míněného partnerství. I jako podřízenému mi vadilo, když jsem se setkal se šéfem "mazákem". To je ten, který předhodí člověku práci a poper se s ní, jak umíš. Nezajímá mě, že příkazu nerozumíš. Mně samotnému vždy pomáhalo, když mi šéf vysvětlil, proč je úkol důležitý, co za ním stojí. Pak člověk může odvést kvalitní práci. Důsledkem mazákovy "zkratky" je výsledek neodpovídající jeho představě. Pak se vrší nedorozumění. Manažeři však často neslyší o problémech podřízených záměrně, protože nemusejí nic řešit. Je to pro ně jednodušší.


Petr Pražák
viceprezident International Coach Federation

Do významné české firmy, kterou jako kouč nemohu jmenovat, nastoupil nový ředitel pro lidské zdroje. Nahradil manažera ze zahraničí, jenž byl oblíben a za jehož působení došlo k mnoha pozitivním změnám. Asistentka nového šéfa nejdříve obvolala jeho přímé podřízené a dohodla s nimi schůzky. Ty byly během několika dní zrušeny. Nový ředitel se zamkl v kanceláři a nekomunikoval. Po období bezvládí sdělil, že vše, co se dělo, bylo špatně a od teď to bude jinak. Po měsíci tápání, co že je ta nová strategie, proběhl teambuilding. Všichni se měli otevřeně vyjádřit k situaci. Krátce nato byli vyhozeni tři klíčoví lidé - do jejich kanceláře nastoupila bezpečnostní služba a požádala je, aby odešli. Takové jednání ve firmě zakládající si na slušnosti vyvolalo šok. Došlo k přesouvání lidí z místa na místo, k měnění cílů o 180 stupňů. V týmu vzrostla paranoia, klesala motivace. Mnoho lidí bylo vyhozeno či odešlo dobrovolně. Po roce změn a bourání se organizační struktura stabilizovala. Podobala se té původní. Fungovala, ale pozitivní a kooperující tým už neexistoval.

Martin Jeřábek
výkonný ředitel
v advokátní kanceláři Havel & Holásek

Nový šéf by se měl nejdřív snažit pochopit kulturu prostředí, kam přichází. Tu totiž během několika týdnů nezmění. S ní souvisí i týmový duch, jehož roli je třeba zdůrazňovat. Bez funkčního týmu nic nedokáže žádný manažer. Důležité je mluvit s lidmi otevřeně. Nový šéf se musí seznámit s tím, co a proč dělají a jak to dělají. Pak může kriticky jejich práci zhodnotit a spojit své zkušenosti a názor na věc s těmi jejich. Měl by jim však naslouchat, společně s nimi stanovit priority a plnit je krok za krokem. Není nad slušný lidský přístup. I nepříjemné věci lze říkat bez negací. Nemyslím, že s novým šéfem musí přijít i noví lidé. V krizi je to ale asi vhodnější, nejsou svázáni s prostředím firmy a rychleji prosadí nezbytná opatření. Ze své praxe vím, že není lehké získat si respekt špičkových odborníků v řadách podřízených, když šéf není z jejich oboru. Pak si musí doplnit znalosti na úroveň, která umožní hodnotit výsledky jejich práce a směrovat je. Ukáže tím, že ho jejich práce zajímá a že spojení specialisty a manažera je přínosem a vede k cíli rychleji.


Jan Grosam
šéf Exekutorského úřadu Praha 6

Vedení, které vymění jednoho manažera za druhého, musí tuto změnu vysvětlit zaměstnancům. V případě, že nemají dostatek informací, se mohou cítit ohroženi nebo prožívat nejistotu. Zejména dnes je důležité, aby vedení firmy vysvětlilo, jaká je role nového šéfa, co se od něj očekává a v čem potřebuje podporu lidí, kteří mu budou podřízeni. Pak je už na samotném manažerovi, jestli svou roli naplní a bude přesvědčivý. V době krize a v situaci mnohých firem, které dosazují tzv. krizový management nebo provádějí zásadní personální změny, platí uvedené dvojnásob.

Manažer, který má i za cenu nepříjemných a razantních opatření vyvést firmu z krize, do ní musí být řádně uveden, mít podporu majitele firmy či jejího nejužšího vedení a určeny jasné cíle. To vše musí být podepřeno pravomocemi. Zaměstnanec má v takové situaci nárok na maximum informací, podle nichž může rozhodnout o sobě samém. Udělat si obrázek o změnách a posoudit svoji perspektivu ve firmě. Jedině tak se vyhne neuváženým krokům a zváží svou podporu nového šéfa.

Související