Proč vůbec benefity existují? Domnívám se, že jsou reakcí na růst. Ten je spojen se stoupajícími nároky (vše je stejně jako ve sportu čím dál rychlejší), které lze zvládat jen se stoupajícím úsilím a nasazením. A toho je schopen jen motivovaný zaměstnanec. Účinnost každé formy odměňování v čase klesá. Nejlépe to lze ilustrovat na stravenkách, které značná část zaměstnanců nepovažuje za benefit, ale jakýsi standard, povinnost zaměstnavatele. A proto je nutné hledat nové formy stimulace, které zaměstnance opravdu motivují.  Tuto „nadstavbovou“ rozmanitost pomáhají vytvářet i benefity. Konkrétní formy jejich čerpání mohou být velmi pestré, vždy jsou součástí určité „rodiny“. Mezi hlavní „klany“ patří finanční produkty (např. penzijní připojištění), aktivity pro volný čas (kultura, sport, dovolená), benefity podporující rovnováhu mezi osobním a pracovním životem (podpora práce z domova či flexibilních pracovních úvazků), péče o zdraví a vzdělávání a rozvoj. Zcela specifickou kategorií jsou vlastní produkty dané firmy (se zaměstnaneckými akciemi jako specifickou podmnožinou).

Z čeho by tedy systém benefitů měl vycházet, oč usilovat a co respektovat? Při jeho tvorbě je nutné vycházet z analýzy tzv. „stakeholders“, tedy hráčů či faktorů, které mají významný vliv či zájem na výsledku. Základním prvkem (pro tuto chvíli pomíjím stránku finanční) jsou zaměstnanci, jejich potřeby, motivace a očekávání. Ta jsou – soudě podle mnoha průzkumů, kdy zaměstnanci žádají služební auta a výuku cizího jazyka a zaměstnavatelé nabízejí stravenky a penzijní připojištění – poněkud nerealistická. Proto tedy nejdřív musím své zaměstnance „poznat“. Je jistě rozdíl mezi právní kanceláří o dvaceti lidech stejného vzdělání, profese a přibližně stejného věku pracujících na jednom místě a zaměstnavatelem, který působí na mnoha místech po celé republice, zaměstnává lidi tří generací v desítkách profesí s různým vzděláním. K analýze slouží personální databáze, která poskytne souhrnné demografické a geografické údaje, kterým bychom měli věnovat velkou pozornost. Není od věci se zaměstnanců na jejich zájmy a preference zeptat, ideálně v pravidelných interních průzkumech, které měří jejich motivaci a spokojenost.

Dalším faktorem je vnější prostředí, včetně nesčetných lobby (některé benefity jsou pro firmu i zaměstnance daňově výhodné, jiné ne) a související legislativy (v blízké době dojde např. ke změnám v penzijním připojištění). Velmi důležitá je část prostředí, ve kterém firma podniká, tedy konkurence. Nejde o kopírování systémů, ale srovnávání – prostě neignorovat je. Přestože benefity nepředstavují klíčový aspekt pro rozhodování „prémiových“ kandidátů na pracovní místa ve firmě, kvalita a image systému určitou roli při rozhodování hraje. Důležitými hráči (vyskytují-li se ve firmě) jsou zpravidla také odbory.

Mimořádně závažným úhlem pohledu je dlouhodobá udržitelnost systému (uveďme například penzijní systém General Motors), protože v jakékoli situaci platí zásada, že je těžší a bolestivější rušit existující výhody (jako třeba neustále se rozrůstající a z dlouhodobého pohledu neudržitelné tzv. mandatorní výdaje státu), než takové výhody vůbec nemít. Při tvorbě systému je tedy prozíravé držet se hesla dvakrát (či raději třikrát) měř a jednou řež. Minimálně se tím vyhneme drakonickým řešením typu „všechno zrušit“ ve chvílích, kdy je firma v útlumu.

Další podstatnou okolností, nad kterou se musíme zamyslet při tvorbě systému, jsou celkové náklady (tzv. total cost of ownership), které nezahrnují jen v penězích vyjádřenou sumu, kterou chceme na benefity vynaložit, ale i další položky, zejména na provoz a údržbu systému. Je v našich silách systém řídit, tj. máme dostatek finančních a lidských zdrojů? Je náš systém podporován = je součástí firemního IT? A je to vůbec potřeba? Není pro naši firmu lepší využít outsourcingu - specializovaného dodavatele. Platí podmínka, že „neoutsourcuji“ svůj problém, ale hledám někoho, kdo díky své specializaci a úsporám z rozsahu dokáže (což ale neznamená „tvrdí o sobě, že dokáže“) totéž levněji nebo za stejné náklady poskytne lepší služby.

Poznáváním všech těchto parametrů se dostáváme opět téměř na začátek, ke kritériím, komu budeme benefity poskytovat. Mají mít všichni zaměstnanci benefity hned nebo až od určité doby či od určité role v zaměstnání? A mají mít všichni stejnou hodnotu benefitů? Kritéria se budou odvíjet od toho, co od systému zaměstnaneckých výhod čekáme, a ve většině firem bude náběh benefitů postupný, aby splnily svoji stabilizační i motivační roli. Má být spíše stabilizující a retenční nebo podporovat výkon? Pak budou kritéria mnohem méně (možná vůbec) svázána s výkonem zaměstnance a zohlední především jeho „členství“. Obvykle benefity plní více svoji sociální/stabilizační roli, takže případné rozdíly v jejich hodnotě jen zřídkakdy kopírují rozdíly dané systémem bonusů či mimořádných odměn či statusem. V každém případě nivelizace škodí a podporovat prokazatelně výkonné se i v této oblasti vyplatí.

V praxi najdeme ve firmách benefity tří kategorií. První jsou stejné pro všechny - např. stravenky, na které má ve stejné výši nárok generální ředitel i nováček. Říkejme jim benefity plošné. Na druhém pólu jsou naopak benefity svázané s pracovní rolí a pozicí. Nejtypičtějším představitelem je služební automobil i pro soukromé užívání. Ty jsou svázány přesnými pravidly, často vycházejí z hierarchie společnosti, tj. ze statusu zaměstnance. Proto se jim často říká statusové. Třetí kategorií jsou výhody, ze kterých si zaměstnanci mohou vybírat - tedy benefity výběrové. Tzv. cafetéria systémy ponechají tuto volbu na zaměstnanci, který si sám řídí své „individuální konto“. Pro nespornou výhodu - možnost individuální volby zaměstnancem (z portfolia definovaného společností) - jsou na ústupu dříve užívané systémy nabídky hromadných benefitů do vyčerpání zásob (předem nakoupené permanentky do saun, fitness center, divadel). Tyto systémy výrazně (podle pravidla „když jeden zaměstnanec sní celé kuře a druhý žádné neměl, tak v průměru měli oba půlku kuřete) preferovaly ty zaměstnance, kterým se skladba benefitů „trefila do vkusu“, což byli často sami autoři těchto systémů.

Aby systém benefitů splnil svůj cíl (stabilizovaní a motivovaní zaměstnanci), musíme zvládnout ještě jeden krok – interní marketing, tj. „prodej systému“ vlastním, obvykle velmi náročným zaměstnancům, protože už dávno neplatí (pokud kdy platilo), že dobré věci se prodávají samy. Ale to už je jiný příběh.

Martin Švábenický je absolventem Sheffield Hallam University (Master of Science in SHRM) a VŠE v Praze. V oblasti HR pracuje 12 let postupně na pozicích Senior HR Business Partner, metodický vlastník procesů, Front Office a projektový manažer senior.

 


Telefónica O2 Czech Republic je předním integrovaným telekomunikačním operátorem na českém trhu a největším operátorem ve střední Evropě. V současnosti provozuje téměř osm milionů mobilních a pevných linek, což z ní činí jednoho z vedoucích poskytovatelů plně konvergentních služeb na světě. Provozuje nejrozsáhlejší pevnou a mobilní síť včetně sítí 3. generace - datovou síť CDMA a síť UMTS, která umožňuje přenos dat, hlasu, obrazu a videa. Firma je i předním poskytovatelem ICT služeb v zemi.

Související