Pavel Bobošík: Krize mě nechává klidným

Pavel Bobošík vybudoval sklářskou firmu SAHM z "one man show" do dominantní společnosti ve střední a východní Evropě. Z vedení však nedávno odstoupil.

Proč jste se rozhodl "překopat" své podnikatelské aktivity a z vedení firmy odstoupit?

Překopáním podnikatelských aktivit si v příštím roce projde hodně manažerů. Je to těžké. Záleží na vnitřní motivaci. Když je pozitivní, jde to jednoduše. Podařilo se nám se spolupracovníky postavit firmu, která je větší než firma mých
partnerů v Německu. Po generační výměně v partnerské firmě jsme ale měli rozdílné přístupy k podnikání a řešení problémů. A tak jsem se rozhodl, že bude nejlepší, když řízení firmy přenechám většinovým partnerům.

Je těžké skončit?

Když přijdu v Omsku nebo Sofii do restaurace a narazím na skleničku, kterou udělali lidé v České republice, pohladí to po duši. Opustit takový byznys, v tom je kousek nostalgie.

Co se musí zlomit, aby člověk začal znovu a jinak?

Člověk nemůže ztrácet životní energii ve sporech. Byznys se dostal do nové situace. Nápojový průmysl se v regionu střední a východní Evropy zkonsolidoval. Splnil jsem jednu část své úlohy manažera a podnikatele. Zároveň jsem načerpal životní, manažerské a podnikatelské zkušenosti. Mám spoustu pozitivní energie, kterou chci předat dál.

Motivuje vás krize?

Nyní se nabízí zajímavé příležitosti. Světová hospodářská krize, která vznikla jako finanční krize, svědčí o tom, že západní civilizace musí restrukturalizovat výrobu a služby. Bude to nová revoluce, protože v naší části světa nebudeme potřebovat například tolik automobilové výroby. Omezí se i jiné obory. Zvykli jsme si spoléhat na rozum a málo respektujeme přírodní a společenské zákony. Krize nám to vrací. Podnikání není funkcí matematického modelu. Musí mít vizi postavenou na změně.

Sáhl jste si někdy na "dno"?

Při restrukturalizaci sklárny jsem přestával věřit v její přežití. Současná krize mě nechává klidným, protože jsem si jí už prošel. Vím, jaké to je být frustrován tak, že se vám nechce zvedat telefony. Teď si chci uvolnit ruce a dotáhnout závazky z minulosti. Když jsem stavěl SAHM, tak na co jsem sáhnul, to se dařilo. Úspěch je nejhorší učitel. Přišel jsem do sklárny a myslel si, že za měsíc budeme vydělávat. Dnes mi to připadá naivní. Několik měsíců jsem byl ve sklárně od rána do večera. Zjistil jsem, že přestože rozumím výrobním procesům, prošel jsem sklárnami po světě, nemám patent na každou situaci. Ani tým lidí, na kterých můžete okamžitě stavět. Je také podstatný rozdíl mezi situací při budování firmy a její restrukturalizací.

Co krize odhalila?

Zvýšila plasticitu společnosti. Když šla ekonomika nahoru, tak všechno bylo ploché, uhlazené, matematické a racionální. Teď ostřeji vystupuje na povrch jak to dobré, tak i to špatné. Sklízíme důsledky strategie, kdy jsme třicet
let vyváželi technologie do světa. Teď se divíme, že od nás nikdo nechce naše výrobky. Vždyť to šlo spočítat předem! V mnoha oborech jsme nejmodernější linky vyváželi do Číny a Indie. Ty budou produkovat daleko víc výrobků, než lokální trh potřebuje. Přebytky z nových výrob se budou vracet na trhy, odkud přišly technologie. Spousta racionálních manažerů teď umírá strachem, místo toho, aby pohlédli za horizont. Chybí jim strategie a odvaha. Jiní však makají dvakrát tolik. Někteří se konečně probouzejí, jiní zase zalézají.

Co považujete za nejdůležitější při řízení lidí?

Jednoznačně komunikaci. Musíte lidem ukázat vizi. Spousta manažerů říká, že při restrukturalizaci je nutné analyzovat situaci, řezat náklady a vyházet lidi. To je to poslední. Nejdříve se musím podívat, jakou strategii a klíčovou konkurenceschopnou výhodu firma má. Jakou má organizační strukturu a zda je schopna s ní naplnit svou vizi. Pak se
podívám, jaký mají lidé potencionál a zda mají motivaci.

Někde jste zmínil, že se člověk musí učit i svobodě od strachu...

Tato společnost je nemocná. Místo toho, abychom hledali cesty, jak uvolnit pozitivní energii, umíráme strachy. Přestáváme spolu mluvit. To, co firmy potřebují, je uvolnění komunikace. Dnes manažeři straší lidi. Nebo nekomunikují, aby se nešířila špatná nálada. Odborníci si znalosti drží pro sebe, aby si zachovali hodnotu pro firmu. Bojí se o práci. Energie v podniku neproudí. To, aby si firma sedla a sdělila, jak bude komunikovat s trhem, se zákazníky, to se neděje. Uvolnění komunikace ve firmě je začátek cesty z krize.

Studoval jste strategii marketingu, finanční management. Přesto dbáte na řízení lidí. Proč?

Schopnost pracovat s lidmi rozhoduje o úspěšnosti strategie. A velkou roli hraje i mezikulturní aspekt, který podnikání podmiňuje.

Co vám dává práce poradce v Evropském parlamentu?

Umožňuje mi to spojovat svět byznysu a politiky. Na půdě Evropského parlamentu jsem získal zkušenost, že byznys daleko více spolupracuje s ostatními složkami občanské společnosti, a to férově a transparentně. Pokud chceme být podnikateli, tak musíme tomu světu rozumět, umět se v něm pohybovat a pozitivně jej ovlivňovat.

Ekonomové sází na matematické modely. Nerozhodnou nakonec stejně emoce?

Emoční složka řízení týmu měla například obrovský dopad v době, kdy jsme rozjížděli byznys s firmou SAHM v Česku. Chtěli jsme na trhu prorazit se značkovou a tvarovanou sklenicí. Tu nikdo nechtěl, žádný trh neexistoval. A dneska je náš úspěch brán jako samozřejmost. Když jsem se začal obklopovat prvními spolupracovníky, musel jsem je strhnout pro inovaci, aby myšlenku dokázali vysvětlit trhu. To způsobilo rychlý růst firmy.

A horší zkušenost s emocionální stránkou při podnikání?

Bylo to při restrukturalizaci firmy, když jsme snižovali stavy lidí. Pamatuji si na okamžiky, kdy jsme zavírali část sklárny proto, abychom udrželi ten zbytek. Sklářství je oblast, která těžila po listopadu 1980 z globalizace. Otevřely
se trhy, měli jsme dobrý design a jméno. Bylo snadné vyvážet. Vznikla řada nových trhů. Dnes se výhody z globalizace přesunují jinam.České sklářství ve smyslu automatické výroby končí. Tradice zůstanou, ale ve speciálních výrobách. Půjde o luxusní řady, výrobky s vysokou přidanou hodnotou a umělecké sklo. Konkurenční výhody jako levná pracovní
síla a nízká cena elektrické energie nám pomohly patnáct let české sklářství udržet a rozvíjet. Tyto výhody padly. Současně v důsledku světové krize razantně poklesla poptávka. Takže jsem řešil situace, kdy jsem kolem stolu dal výpověď celé rodině.

Je to v regionu složitější?

Bylo to složité. Ti lidé vyrůstali po mnoho generací ve sklárně a tvořili základ obce. Musíte myslet i na tuto sociální stránku. Mou snahou bylo člověka propustit tak, aby jeho rodina přežila. Kolikrát jsme propouštěli toho nejschopnějšího, protože jsme věděli, že si najde práci nejdřív. Samozřejmě nesmí jít o klíčového pracovníka firmy. V malých sídlech musí podnikatel přemýšlet jinak. Nikdo nechce na ulicích potkávat frustrované lidi, protože se negativní atmosféra přenáší do firmy. Chci potkávat zákazníky, kteří si koupí naše výrobky.

Čechům chybí vzory...

Ano, další věc je leadership, vůdcové musí jít příkladem. V Česku mají lidé "situační morálku". Rozhodnou se pro něco, co je dnes dobré, ale zítra to neplatí. Takto nejde řídit podnik, ani stát. Pokud vláda ukáže hodnotovou orientaci, nebo "leadership", tak se jí podaří to, co potřebujeme. Bez ohledu, zda nás za to "někdo" pochválí nebo s námi bude "mluvit". Potřebujeme flexibilní trh. Minulé stabilní prvky světa se změnily. Přizpůsobit se pružně přicházejícím změnám v našem systému rozvinuté sociální sítě nesmí být problém. Tato sociální "bezpečnostní" síť potřebuje úpravy, aby poskytovala určité jistoty, ale současně vedla k flexibilitě trhů práce a podnikání.

Změnil jste pohled na podnikání i díky Evropské komisi?

Mám trochu jiný pohled na sociální odpovědnost podniku. Nevnímám ji jako otázku charity nebo ochrany přírody. Vidím to tak, že se má člověk přihlásit za odpovědnost za vývoj společnosti. Léta jsem byl členem představenstva Česko-německéprůmyslovékomory. Koncem devadesátých let měla tato komora větší vliv na utváření nových, zejména
ekonomických zákonů a jejich iniciaci než náš parlament.

Studoval jste na Thunderbird. Podle časopisu ByznysWeek je to jedna z nejprestižnějších univerzit pro management...

Když člověk chodí do školy s manažery z celého světa, získá nadhled. Studium doporučuji všem, kteří se dostali na mezinárodní úroveň. MBA nepřinese mnoho praktických zkušeností, protože ty člověk nasbírá během své práce. Ale propojí znalosti do většího komplexu. Vidím, že svět má mnoho dimenzí a úkolem lídrů je propojovat je. Jsem například v představenstvu Českého svazu pivovarů a sladoven, kde vytváříme aktivní lobbistickou politiku na utváření zákonů, které se týkají pivovarnictví. Vidím, jaký to má obrovský dopad. Příkladem je zastavení růstu spotřební daně
na pivo v EU. I to je společenská odpovědnost - když se oboru nepřihodí něco, co jej v budoucnosti ohrozí...

Jsou české firmy v lobbingu dostatečně agilní?

Povinnost podnikatelů je, aby se zajímali o to, co se děje v politice. Moje zkušenost z Evropského parlamentu ukazuje, že to velké firmy dělají. Nesedí a nečekají, až se schválí nějaký zákon. Jsou proaktivní, zajímají se, jaké zákony se připravují a mají vliv na jejich tvorbu. Mohou direktivy a nařízení prostřednictvím svých asociací s Evropskou komisí konzultovat. Proaktivita musí vycházet z podnikatelské sféry. Na to jsme si úplně nezvykli, nezvykli si například ani malí a střední podnikatelé v Německu. Pak to končí jen tak, že se podnikatelé scházejí na golfu, valných hromadách různých asociací nebo v hospodě a nadávají na politiku. To ale nic nepřinese.

Pavel Bobošík

Je spolumajitelem firmy SAHM, největšího dekoratéra skla ve střední Evropě a dodavatele sklenic pro značkové nápoje. Pod jeho vedením firma dosáhla v řadě zemí střední a východní Evropy tržní podíly 40 až 90 %. Získal cenu Manažer odvětví skla, keramiky a stavebních materiálů v soutěži Manažer roku 2008. V celkovém pořadí byl desátý. Je poradcem manželky Jany Bobošíkové v Evropském parlamentu. Vystudoval VŠE v Praze, zahraniční obchod. V roce 2005 dokončil MBA International Management Thunderbird.