Jack a Suzy Welchovi radí


Jack Welch, bývalý šéf průmyslového a finančního obra General Electric, se svou ženou Suzy, ekonomickou publicistkou, poskytují rady manažerům. HN je exkluzivně přinášejí každý týden.

Jak definujete vůdcovství? (Pat Campbell, Belfast, Severní Irsko)

Ptáte se na věčný problém, který zřejmě nikdy nebyl tak aktuální jako dnes. Lidé tady ve Spojených státech a po celém světě jsou zmatení, vyděšení a rozhořčení. Mnozí se cítí hluboce zrazeni selháním institucí i jednotlivců, o nichž byli přesvědčeni, že chrání a usměrňují jejich životy i živobytí. Kladou si otázku, jaký druh vůdcovství potřebujeme, abychom se na úrovni vlády i byznysu vymanili z nynějších zmatků.

Také vůdci pociťují tíži těchto bezprecedentních časů.

Stejně jako my všichni ani většina z nich netušila, že přichází kolaps, nebyla schopna dohlédnout jeho rozsah a jen málo jich ví, kdy skončí. Skutečně, to, co většina vůdců nyní ví s jistotou, je, že důvěra v autority je za mnohé generace vůbec nejnižší a že tolerance vůči chybám manažerů se vypařila.

Vůdcovství je vždy stejné

Takže, co je to vůdcovství za nynějších okolností?

První odpověď zní: Vůdcovství je vždy stejné, jen vůdci jsou nyní pod obrovským tlakem. Vůdci musí vyzařovat pozitivní energii. Definovat vizi. Budovat skvělé týmy. Pečovat o lidi. Odměňovat je. Učit. Rozhodovat. Inovovat. Realizovat.

Některé věci se nikdy nemění.

Pokud však řídíte tým, divizi nebo podnik, musíte vycházet z toho, že jedním z aspektů vůdcovství, který nemůžete a nesmíte opomenout, a to navzdory nynějším absurditám a marasmu, je formulovat a zajistit budoucnost vašeho podniku. Podívejte, v normálních dobách je základní výzvou vůdcovství vyvažovat krátkodobé potřeby organizace těmi dlouhodobými. To ví každý. Vůdci musí řídit lidi, prodej i náklady, aby splnili bezprostřední finanční závazky, a souběžně investovat do budoucích projektů, které by zachytily trendy na trhu a udržely či zvýšily na něm podíl.

A jak jsem řekli už v předchozích sloupcích, tento základní paradox vůdcovství vyžaduje, aby manažeři zároveň "jedli" i snili.

Povyk vás nezastaví

Nyní je však většina manažerů fixována na krátkodobé problémy. Rozumíme tomu: v nynějším brutálním boji o přežití to tak musí být. Omezují personál, srážejí náklady a ždímou z lidí produktivitu. Jako nikdy předtím věnují pozornost každému detailu a tlačí lidi, aby hledali novátorský, průlomový produkt či službu, které by zachránily organizaci.

A navíc, vůdci se obracejí ke svým lidem, většinou vyděšeným tím, že možná ztratí zaměstnání, aby zdvojnásobili své pracovní úsilí.

"Pracujte rychleji, usilovněji a inteligentněji," prohlašují vůdci, "nebo se může stát, že nikdo z nás tu už zítra nebude." Ale tím - a v tom je ten problém - mnoho vůdců zanedbává úkol definovat si a vytvářet předpoklady pro zítřek.

Proč? Zčásti je to prostě v lidské povaze. Když se topíte, nemyslíte na to, co dát za slunného dne na pobřeží pro piknik do košíku. Myslíte spíše na to: kopej, šlapej vodu!

Další součástí problému je prostě snaha vyhnout se konfliktu. Vůdci cítí ve svých kostech, jak by jejich lidé reagovali na jakékoliv řeči o dlouhodobém plánování. "Jak můžeš vydávat peníze na nějaké modré z nebe, když zrovna propouštíš Joea a Mary?" budou tito zaměstnanci chtít vědět. Či: "Hovoříš o snižování našich benefitů, a zároveň chceš investovat kdoví do čeho?"

V časech drastických škrtů vyvolává vydávání peněz na cokoliv ohlušující výkřiky a zuřivost. Ale tento povyk by vás neměl zastavit. Snažte se prorazit se svými názory a přimět lidi, aby vám naslouchali, když mluvíte o perspektivních nápadech a projektech. Abyste v organizaci překonal strach, cynismus a bolest, měl byste budoucnost vylíčit jako vzrušující a slibnou. Měl byste lidem pomoci porozumět tomu, že bude-li každý z nich rozhodný a aktivní, stane se v budoucnu podnik jiným - a lepším.

Rozložte svou energii

Nepochopte nás špatně. Netvrdíme, že vůdce by se nyní měl snažit sladit krátkodobé a dlouhodobé cíle v poměru padesát na padesát. Za dnešní situace by to mělo devastující účinky.

Pokud jako vůdce vyčerpáváte 100 procent své energie na řešení nynějších akutních problémů, měl byste to upravit na nějakých 75 až 80 procent a zbytek času a energie věnovat představám o tom, jaký by mohl a měl být váš podnik v budoucnosti, a vyburcovat své lidi k tomu, aby takto uvažovali s vámi.

Uvědomujeme si samozřejmě, že nynější podmínky jsou strašlivé, a zcela rozumíme tomu, proč jsou vůdci zaměřeni na režim krátkodobého přežití.

Ale až za rok, dva či tři roky nastartuje oživení, budou podmínky, za nichž bude fungovat byznys, nové a odlišné. Bude méně konkurentů a pravděpodobně více příležitostí, ale pouze pro ty podniky, které budou připraveny, aby se jich chopily.

Takže si uvědomte, že připravovat se na budoucnost je jedním z rozhodujících aspektů vůdcovství. Ti skuteční vůdci z roku 2009 se v plné síle vynoří tehdy, až nastoupí budoucnost.

(c) The New York Times Syndicate. Dotazy v angličtině můžete posílat na e-mailovou adresu www.welchway.com a kliknout na Contact Us. Uveďte, prosím, své jméno, povolání, město a zemi, kde působíte.

Zpracoval Miroslav Prchal

Související