Rozhovor

Vlasta Dolanská je podle počtu klientů a objemu spravovaných financí nejvýše postavenou ženou v českém bankovnictví. Zkušenosti v oboru získávala celý život. Byla jednou z nominovaných žen na Manažerku roku 2008.


HN: Na co se mohou těšit ženy, které přejdou do věku "mistrovství"?

Kolem padesátky, pokud se jejich život odvíjí normálně, se děti stávají ekonomicky nezávislé. Milníkem je, když dokončí školu a uplatní se v praxi. Ubudou jim starosti. A když má žena dobré rodinné zázemí, nežije pod nějakým stresem, tak se jí pracuje velice dobře. Má dostatek času a nekouká na hodinky. A o víkendech pak má více času sama na sebe. Nejsem zastáncem toho, aby se o víkendech pořád pracovalo. Myslím si, že je to čas vhodnější na to, aby se člověk nad problémy zamyslel spíše koncepčně, než zase seděl u papíru. Mám zkušenost, že v tomto věku se rozhoduji jako šéf stejně zodpovědně jako třeba ve třiceti, ale už mám více argumentů, určitou vnitřní jistotu, že jsem se rozhodla správně.


HN: Obstála jste jako manažerka při pádu IPB. Co vám pomohlo?

Absolutně nejvíc se mi osvědčilo zachovat klid. Nespekulovat a vycházet pouze z faktů, která byla známá a dostupná. To si myslím, že je třeba dodržovat v kterékoli situaci. I v současné době, kdy se tolik hovoří o krizi. Manažeři se musí na riziko připravovat předem. Tehdy jsme na to neměli čas, ale teď je jiná situace. Například již v polovině minulého roku jsme přistoupili k úsporným opatřením, snižování nákladů a posílení depozit. Vyplatí se přemýšlet o problémech v klidu. A konstruktivně konzultovat situaci s kolegy, kteří mají potřebné zkušenosti. Například úspora nákladů by měla být běžnou záležitostí v každé době, nejen v krizi.


HN: Za nárůstem klientů a dobrými výsledky nestojí jen vaše "soft" dovednosti. Kde se inspirujete?

Jako Poštovní spořitelna máme specifický způsob bankovnictví. Spolupracujeme totiž s třetími stranami - Českou poštou a finančními poradci Českomoravské stavební spořitelny, kteří jsou doplněni našimi finančními centry. Máme srovnání bankovních produktů. Co se týče řízení, modelu spolupráce s Českou poštou, jsme účastníky organizací, které sdružují poštovní banky celosvětově. Tam získáváme inspiraci, nejen co se týče produktového portfolia, ale i modelu řízení.


HN: Přistoupili jste k zavedení elektronického bankovnictví. Co to obnášelo?

Elektronické bankovnictví stojí na technologiích. Začali jsme je budovat jako jiné banky, ale od 1. ledna probíhá organizační změna celé této struktury. Zaměstnali jsme experty na inovace.


HN: Pomohlo vám, že jste kariéru budovala od píky?

Určitě mi pomohlo, že jsem postupovala od malé pobočky k větší. Začínala jsem tak, že jsem obsluhovala reálné klienty a stýkala se s nimi. Snažím se neztratit kontakt s normálním životem a za klientem si představuji vždy konkrétního člověka, třeba paní sedící v supermarketu za pokladnou. Dnes mi svědčí třeba to, že se mohu vracet do táborského prostředí mezi svoje přátele, kteří žijí v jiném prostředí než například moji pražští kolegové.


HN: Jak jste si "postavila" svůj model řízení?

Především lidsky. Snažím se vybírat kolegy, kterým věřím a se kterými se dobře spolupracuje. Ať se člověk snaží sebevíce, přesto někdy komunikace zaskřípe. Vybudovat tým, který si informace předává a umí stanovovat jejich prioritu, je nekonečný příběh. Když se ale dosáhne určité úrovně, tak se podnik řídí snáze. Tým není tak formální, ale stává se pak nástrojem na normální práci.


HN: Jaký je váš "klíč", kterým svoje zaměstnance otevřete?

Máme samozřejmě porady a různá formální pravidla. Pak mám ale i schůzky jenom já s jedním manažerem. Povídáme si o práci, ale kousek času věnujeme i soukromí. Vždy, když jsem s někým spolupracovala, zajímala jsem se o něj hlouběji. Soukromí se vždy nějak prolíná do práce.


HN: Kdy vycházíte lidem vstříc?

Musím být přesvědčená, že zaměstnanci odvedou dobrou práci. S některými jsem se musela samozřejmě také rozloučit, protože si důvěru nezasloužili. Udělala jsem takovou zkušenost, že ten, kdo delší dobu neplní své úkoly v práci, tak s ním osobnější kontakt stejně nenavážete.


HN: Mnoho šéfů potřeby podřízených ignoruje, zajímá je výkon...

Tohle neumím. Potřebuji vědět, proč nemá kolega ten den dobrou náladu. Raději si s ním popovídám. Nejde o vyzvídání. Jenom jej nechám říci, o co jde a nabídnu mu pomocnou ruku. Někdy potřebuje třeba jen dříve odejít nebo si zatelefonovat. Když jsem byla ještě v Českých Budějovicích, tak jsem kolegyním říkala, ať si raději zavolají domů, než aby byly hodiny nervózní a udělaly třeba chybu na pokladně. Dovedu se do jejich pocitů jako matka snadněji vžít. Nemá cenu zakazovat jim hovor za korunu padesát. Myslím si, že dnes to mají maminky mnohem náročnější než před dvaceti lety.


HN: Nejste pro kvóty pro ženy. Jak se díváte na kariéru žen?

Myslím si, že dnes mají ženy volbu mnohem těžší. Když intenzivně pracují, zbydou jim víkendy. Nejsem zastáncem toho, aby se o půlroční miminko starala chůva. Jsem přesvědčená, že vztah s matkou se nedá nahradit. Stoprocentně ji nezastoupí ani babička. Sama jsem měla štěstí v načasování kariéry. Když jsem potřebovala "zabrat", moje děti byly odrostlejší. Podařilo se mi s nimi prožít jejich dětství, protože za socialismu se chodilo o půl třetí domů. Když přišla doba tržního hospodářství, děti byly víceméně samostatné.


HN: Podporujete handicapované na trhu práce. Nezkrátíte kvůli krizi svou podporu?

Když se daří, tak může být firma velkorysejší. Handicapovaní jsou pro nás klienti a také naši dodavatelé služeb. Rozhodli jsme se, že jim poskytneme systémovou podporu, vytváříme pro ně pracovní příležitosti. Spolupracujeme s družstvem Ergotep, handicapovaní lidé pro nás zajišťují distribuci marketingových předmětů. Považujeme dlouhodobou spolupráci za koncepčnější než jednorázový dar. Přidanou hodnotou je, že se to děje na Vysočině, kde je málo pracovních příležitostí.


HN: Vaši zaměstnanci se mohou vyjádřit k cílům firmy...

Ano. Pro strategii firmy musíte lidi získat. A nejlépe je získáte tak, že s nimi diskutujete. Když jen něco vymyslíte a pak jim to nařídíte, tak nejde o kolektivní práci. Každý by si měl najít svou "roli", jak k cíli sám a dobrovolně přispěje.


Vlasta Dolanská (52 let) je od roku 2001 výkonnou ředitelkou Poštovní spořitelny ČSOB. Vystudovala Vysokou školu ekonomickou v Praze, obor národohospodářské plánování. Při studiích a krátce po nich pracovala v ČNB, poté jako úvěrový pracovník Komerční banky. V roce 1992 se stala ředitelku pobočky IPB v Táboře, v roce 1996 regionální ředitelkou banky (posléze ČSOB) v Českých Budějovicích.

Související