Když má vedení krizové plány jen v hlavě a nekomunikuje se zaměstnanci, všem se hůře pracuje. "Chování lidí se mění, ztrácejí jistotu, nevědí, co bude dál. Nevhodně nastavená interní komunikace nebo téměř žádná způsobují rostoucí nervozitu lidí," říká Zuzana Kaňuchová, personální manažerka společnosti Profesia.

Zaměstnanci se teď mnohem snáze ocitnou v týmu, který je v důsledku restrukturalizace jiný. Často jde o "sňatky" z donucení. Lidé si potřebují na sebe jednak zvyknout a také si nově vymezit hranice své kompetentnosti. "Znám řadu firem, které procházejí významnými změnami a vědomě se soustřeďují na oblasti, ve kterých mají největší konkurenční výhody," říká Jan Malý, specialista na řízení změn z PricewaterhouseCoopers. Podle něj je právě v krizi příležitost realizovat dlouho odkládaná opatření, ke kterým nebyla vůle dříve.

Řízení změny je úkol šéfa

Všechny změny je potřeba zaměstnancům dostatečně vysvětlovat. Úloha manažera je klíčová, on je zodpovědný za intenzivní komunikaci v oddělení. Pokud toto šéfové zanedbávají, nedělají práci, za kterou jsou placeni.

"Zaměstnanci změny snadněji akceptují, pokud vidí, že jsou prováděny koncepčně, formou uceleného akčního plánu a je pro ně jasný důvod," vysvětluje Jan Malý. To, jak vedoucí přistupuje k podřízeným, nakonec rozhodne o tom, zda se s nutnými nebo nepříjemnými novinkami ztotožní.

Například farmaceutická firma AstraZeneca zažije větší reorganizaci jednou ročně. V počátcích se lidé nadřízených ptali, zda jde o změnu poslední. "Dnes takové otázky nekladou. Pochopili, že se budou muset neustále přizpůsobovat trhu," říká Václav Kouřím, personální ředitel společnosti. Dnes se ptají jako "profíci" - kdy, jak rychle změna proběhne a kdo ji provede.

Mnoho podniků má do tohoto modelu stále daleko. "Nezbytné je změny naplánovat, minimálně připravit akční plán," vysvětluje Jan Malý. Měl by být konkrétní, s termíny a vymezenou odpovědností šéfů. "Je dobré jmenovat jednoho projektového koordinátora, odpovědného za sledování a vyhodnocování postupu," říká Jan Malý.

Krize prověří kulturu firmy

"Jsem přesvědčen o tom, že vybudovat tým pracovníků, který má fungovat v čase prosperity i recese, nelze přes noc," myslí si Vladimír Vejvoda, ředitel společnosti Princip. "Pokud se to nepodařilo dosud, těžko se to podaří v krizi."

Co se týče pracovních vztahů ve firmě Princip, tak si zaměstnanci většinou netykají, ale oslovují se křestním jménem. Umožňuje to určitý nadhled při řešení problémů tak, aby vždy zůstávaly v pracovní rovině, nikoliv té osobní. "Pokud si někdo stěžuje na kolegy, ať už jsou jemu podřízení nebo nadřízení, vždy u toho musí být ten, jehož se stížnosti dotýkají," dodává Vladimír Vejvoda.

"V případě zhoršení vztahů je důležité, aby se o věcech mluvilo přímo. Není vhodné podporovat zákulisní hry," říká Zuzana Kaňuchová. Když se třeba v době propouštění lidé bojí o místo, často se rozpoutá boj "kdo s koho".

Manažerům se chybějící komunikace nevyplatí. Neušetří čas, jenom jim na stole přibydou výpovědi nespokojených zaměstnanců. A zbytek těch naštvaných nepodá vynikající výkon, setrvají v tichém odporu. Udržet si lidi je levnější, než dlouhou dobu školit nové. Když budou manažeři skoupí na slovo při reorganizaci, neuspějí na trhu v době krize. Mnohé lze oželet, kvalitní pracovníky nikdy.

Související