Krácení prémií a rušení benefitů, ke kterým teď řada firem musela přistoupit, je nepříjemná zpráva pro všechny zaměstnance. Jak to ale zařídit, aby tato změna nevyvolala bouři nevole? Nejlepší je začít u managementu. Říkají to personalisté, psychologové a pozitivní vliv utahování opasků odshora potvrzuje i praxe.

Změny prosaďte u všech

Například Hewlett Packard (HP) oznámil snižování mezd. Netýkalo se ale jen řadových pracovníků. Část svého platu si v následujícím období odepřou i členové nejvyššího vedení. Pokles šéfovských platů je navíc výraznější než u řadových zaměstnanců.

Překonání krize je důležité pro management i zaměstnance, skvělý plán restrukturalizace ale těžko uspěje, pokud ho zaměstnanci budou sabotovat. I to je důvod, proč by se nepopulární opatření měla dotknout všech, nejen zaměstnanců, ale i managementu. Dělník, který přijde o prémie, bude těžko podávat hrdinské výkony, když jeho šéf dostane nový služební vůz. Naopak zaměstnanec, který věří v "lepší zítřky", dokáže zabrat a při práci se nebude tolik ohlížet na dobu strávenou v práci přes čas.

Sdělte informace včas

Ve chvíli, kdy firma prochází nepříznivým obdobím, je jisté, že to zaměstnanci zjistí nebo "vycítí". Rozumné vedení, kterému jde o udržení zaměstnanců a efektivity jejich práce, proto nebude problémy skrývat nebo banalizovat a bude o nich informovat včas. Dříve, než se po firmě začnou šířit nepotvrzené zvěsti a fámy. "V těžké situaci se ve firmě problémy utajit nedají. Pokud se k nim vedení nepostaví čelem, budou se rychle šířit fámy. Výsledkem jsou vystrašení a znechucení zaměstnanci," říká Jan Gruber, lektor společnosti Tres Consulting. Vyvracení fám je přitom náročné a ne vždy se musí podařit.

Jediným správným řešením při problémech je otevřená komunikace se všemi zaměstnanci. "Výkonný ředitel korporace a následně i místní ředitelé informovali o řešení zaměstnance prostřednictvím videokonference," říká Karel Taschner, ředitel komunikace HP v Česku.

Popište plán řešení

Nestačí přitom oznámit, že firma má potíže. Mnohem efektivnější je nabídnout s oznámením problému také způsob, jakým se s ním firma bude potýkat. A pokud to nelze, je dobré alespoň oznámit, kdy vedení firmy plán na boj s krizí představí. "Pro zaměstnance je důležitá jistota a důvěra ve firmu. Změny oznámených plánů tuto důvěru mohou nahlodat," radí Jan Gruber.

Nejistota a nedůvěra v budoucnost firmy a schopnosti managementu má vliv na pracovní výkon zaměstnanců. Člověk, který nevidí perspektivu, se přestane snažit a namísto práce bude hledat jiné místo nebo apaticky počká na "konec".

Svěřte jednání osobnostem

Při komunikaci o nepříznivých změnách a problémech záleží i na tom, kdo špatné zprávy sděluje. Měl by to být člověk, kterého zaměstnanci znají a důvěřují jeho schopnostem. A musí informovat osobně, nikoliv oběžníkem nebo prostřednictvím asistentky.

"Na konci loňského roku jsme slučovali dvě divize. Tuto zprávu komunikoval ředitel dané divize. Zaměstnanci ho vnímali jako člověka, který o dané situaci ví nejvíce a navíc je zřejmé, že se jej řešení celé věci aktivně týká," přibližuje důležitost vhodného mluvčího Michael Sidó, manažer interní komunikace T-Mobile.

Po překonání původního šoku zaměstnanců je navíc dobré průběžně poskytovat informace o vývoji situace, třeba e-mailem na intranetu nebo při neoficiální snídani se zaměstnanci.

Jak komunikovat

- O problémech mluvte otevřeně a včas.

- Neměňte přijatá opatření.

- Vyvolejte pocit sounáležitosti s firmou.

- O změnách informujte osobně, ne oběžníkem.

Související