090209_01ka_1_vaclav_kourim.jpg

Václav Kouřím získal 3. místo v soutěži HR Manažer roku 2008 za vedení talentů ve firmě a způsob, jak rozvíjí zaměstnance. Mezi personalisty je považován za inspirativní osobnost. Pokud ale čekáte zázračný recept na úspěch, pak se nedočkáte. Potkáte "jen" otevřeného a tvrdě pracujícího člověka.


HN: Když jste přebíral cenu, prolétlo mi hlavou "no jo, farmacie". Té se daří, jde o stabilní obor v krizi...

Je pravda, že farmacie se teď investorům stala útočištěm. Firmy, které nás ještě na začátku minulého roku předháněly, poněvadž měly lepší výkonnost, jsou hluboko pod námi. To je sice hezké, ale na druhou stranu víme, že tlak na efektivitu nebývale vzroste. Musíme stále zlepšovat svoji práci, protože po roce budeme soutěžit s odvětvími, která budou dynamicky růst.


HN: K propouštění lidí jste přistoupili mnohem dříve, než jiné podniky, které k tomu donutila až krize...

Počet pracovních míst jsme začali redukovat už v roce 2003. A svou strukturu měníme neustále. Každý rok zažijeme minimálně jednu větší reorganizaci. V počátcích se mě lidé ptali, zda už to bude změna poslední. A dodávali - bude chvíli klid? Dnes už takové otázky nepokládají. Pochopili, že se budou muset neustále přizpůsobovat trhu, protože změny jsou dnes nevyhnutelné. Jsou už "profíci" v tom smyslu, že reagují: "Aha, změna, jak bude řízena? A jak rychle proběhne"?


HN: Snadno se změní technika, informační systémy, ale chování a zvyky lidí? Jak to vypadá v praxi?

Už jsme získali určitou zkušenost. Všichni se zabýváme reorganizací. Znamená to, že některé funkce zrušíme a zavedeme jiné. Náplň práce se neustále mění. Snažíme se ale lidem pomoci, aby získali dovednosti, uplatnitelné nyní i v budoucnosti. Víme, že všichni mají talent, nabízíme jim pohled na individuální vlohy prostřednictvím development centra a pracujeme se všemi.


HN: Není ale práce medicínského reprezentanta víceméně stejná?

V zásadě to platí. Jenže když jsem před deseti lety vybíral na tyto pozice lidi, vstupovali do jiných podmínek. Od té doby se také radikálně změnily i metody práce.


HN: Pomáhá vám v práci, že jde o zdravou a stabilní firmu?

Samozřejmě rozhoduje rozpočet a prostředky, se kterými každý pracuje. Já například disponuji poměrně malými prostředky. Oceňuji, že se naše firma drží zásady, aby manažeři, kteří vedou lidi, měli veškeré prostředky k dosažení stanovených cílů. Já tyto peníze nepotřebuji, ty potřebují oni. Poskytuji jim jen pomoc a servis, aby měli ty nejlepší lidi, kteří práci dělají efektivně.


HN: Jak si vaši manažeři ověří, že umějí řídit lidi?

Už při výběrovém řízení získají trochu náhled sami na sebe. Během prvního období je důležitá zpětná vazba. To znamená, že nadřízený musí manažera v pozitivním smyslu korigovat, ať už jde o jeho přehnané ambice, nadměrnou sebedůvěru či naopak nejistotu. Využíváme také anonymní dotazníky zaměstnanců, kdy hodnotí práci svého bezprostředního nadřízeného. Pak o problémech diskutujeme a vytváříme plány akcí na zlepšení. A i tímto manažer dostává zprávu o tom, jak si vede.


HN: Řada šéfů má dobrou vůli, ale chybí jim čas a zkušenost, jak věci dotáhnout do konce...

Samozřejmě taková práce "žere" čas. Třeba třetina našich lidí pracuje v terénu. A občas se stane, že se nějaká skutečnost z průzkumu jeví statisticky významná, ale lidé řeknou, že tohle je nepálí. S tím se pak pracuje obtížně. Přesto jsme jako vedení přijali závazek. Vy napíšete, co si myslíte, a my s tím něco uděláme. Kontrola je v tom, že všichni vidí výsledky. Průzkum děláme každé dva roky. Teď jsme ve fázi, kdy týmy diskutují, co je pro ně nejdůležitější, co přesně chtějí změnit. Závěry publikujeme na intranetu. Součástí dotazníku je i otázka, co se zlepšilo od minule, takže vidíme svoji úspěšnost. Důležitou otázkou v kontextu toho, co děláme, je, že se ptáme, jak dobře jsou řízeny změny v naší společnosti.


HN: Máte zkušenost z veřejné správy i z byznysu. Jak se liší manévrovací prostor pro personalistu?

Záleží vždy na lidech. Udělal jsem špatnou zkušenost, že když máte šéfa, který od vás žádnou změnu nechce, což se týká spíše veřejné správy, pak je personalista v těžké pozici. Pokud se bavíme o hospodářské sféře, šance závisí na dvou lidech - na osobnosti personalisty a toho, kdo firmu vede. Dnes má personalista daleko větší šance než před lety. Závisí na něm, zda si získá respekt a rozumí byznysu. To je klíčové. Musí vnímat, kam se podnik v oboru, ve kterém působí, vyvíjí. Toto se tradičně čeká spíš od lidí, kteří pracují v marketingu a obchodu. Pokud má ovšem personalista rozumět své práci, musí chápat, co firma dělá.


HN: Na čem vám záleží v práci?

Důležité pro mě je, když kolegové cítí, že mají ve firmě podporu. Jsem rád, že nabízíme development centra nebo když dostanou příležitost talentovaní lidé. Ale to dělá řada firem. Odlišnost je možná v té důvěře. Možná mám štěstí na šéfy. Vždycky se mi dařilo pracovat tak, že to nebyl jen výsledek oddělení lidských zdrojů.


HN: Vaše práce neprobíhá jen na lokální úrovni, jste odpovědní mateřské firmě. Co to s sebou nese?

Je vidět trend spočívající v tom, že velká míra svobody bere za své. Korporace chce mít větší kontrolu nad tím, co děláme, a jak to děláme. Souvisí to s reputací firmy. V dnešním světě je důležité, aby značka byla věrohodná pro zákazníky, akcionáře, ale i pro zaměstnance. To je u farmaceutické firmy pochopitelné. Vede to samozřejmě k tomu, že ústředí chce do lokálních poboček vidět hlouběji - do procesů při nákupu, náboru... To ovšem trochu svazuje.


HN: Dnes hodně lidí zažívá nepříjemné změny, ztrácejí své jistoty...

Ano, změna může znamenat i ohrožení. O příjemnou změnu jde, když firma roste a je zisková. To je ta snadná změna. Těžší je ta, když firma neroste, když musíte redukovat a nutit lidi dělat něco jiného, nebo podstupovat riziko. Právě při těchto druhých změnách se zúročuje všechna předcházející práce v personalistice. Jestli lidé změnu racionálně chápou a přijmou, protože na emoční úrovni ji nepřijmou vždy hned. Řeknou si "aha, změna, jsem v ohrožení, musím něco měnit". Člověk musí pochopit, že změna má i dobré jádro a dlouhodobě vede k lepšímu.


HN: Jak jste vysvětlovali propouštění ve firmě?

Když jsme snižovali počet lidí v naší firmě, tak jsme říkali - ano, propouštíme. Ale budeme mít zdravější organizaci. A tou nemůžeme být, když budeme mít o sto lidí více. V tom okamžiku je to obtížné dokonce i pro ty, kteří zůstali. Pozornost je většinou upřena na ty, kteří odcházejí. Ale i ti, kteří obstáli, mají často pocit viny. Říkají si, zůstal jsem, ale kdy nastane "to příště" pro mne? Z tohoto myšlení je musíme dostat na racionální úroveň, aby zaujali postoj - jsem šikovný, a práci si vždy najdu. Samozřejmě jsou obory, kde je to nyní těžké. Ale jsem přesvědčený, že poptávka po šikovných lidech je i v krizi.

 

Václav Kouřím (51 let) je personální ředitel společnosti AstraZeneca, kde pracuje od roku 1997. Absolvoval obor sociologie na Filozofické fakultě Univerzity Karlovy. Sociologii se věnoval při výzkumech ve strojírenských podnicích. Postupně přešel do oblasti rozvoje a stabilizace pracovních sil v elektrotechnickém průmyslu. Po roce 1993 pracoval v personální sekci Ministerstva vnitra České republiky. Spolupracoval s různými zahraničními institucemi v oblasti lidských zdrojů. Získal řadu certifikátů, spolupracoval například s Bramshill College (škola pro policejní akademii).

Související