071210_18.jpgFaktické slučování české pobočky Raiffeisenbank s eBankou je v plném proudu. A číslem jedna v celé transakci je Lubor Žalman. V současné době řídí představenstva obou firem. Do poloviny příštího roku plánuje, že všechny současné pobočky eBanky ponesou logo Raiffeisenbank. Zánik "brandu" a vybraných služeb eBanky to ale znamenat nemá.

Už nyní mnohé pobočky Raiffeisenbank prodávají produkty eBanky a platí to i naopkak. Právě rychlý rozjezd společného prodeje služeb pomáhá podle Žalmana k letošním rekordním výsledkům obou finančních domů, které jsou objemem aktiv 137 miliard korun pětkou trhu. Raiffeisenbank zvedla zisk za tři čtvrtletí o pětinu na 591 milionů korun, eBanka dokonce o 173 procent na 170 milionů.

Rostoucí byznys plánuje šéf obou bank, které mají podle odhadu analytiků přes tři sta tisíc klientů, podpořit pobočkovou expanzí ve městech nad 50 tisíc obyvatel.


HN: V jaké fázi je fúze s eBankou a kdy zmizí její modré pobočky?

Do poloviny příštího roku budou pobočky eBanky přejmenovány na Raiffeisenbank. Brand eBanky ale nezmizí nikdy. Přeneseme ho do spojené banky, aby připomínal, co eBanka dělala dobře, a její vklad do spojené banky. Příkladem je eKonto. To je dnes naším vlajkovým produktem, budeme pro něj dál používat grafiku spojenou s eBankou.


HN: Co se stane s dosavadním počítačovým systémem eBanky, o který nechtějí klienti přijít?

Po převzetí eBanky jsme ho zdokonalili a budeme ho používat dál. Dneska už ho máme i ve všech pobočkách Raiffeisenbank. Jak dlouho to takto bude, to v tuto chvíli nevím. Jakmile ale budeme vědět o něčem lepším, tak si to pořídíme. Zda to bude další verze systému eBanky, nebo to bude něco úplně kompletně jiného, to nevím. Ale vím, že to bude lepší než teď.


HN: Kdy o tom rozhodnete?

Příští rok nový počítačový systém mít nebudeme a v roce 2009 pravděpodobně ještě také ne. Já v tuto chvíli ani nevím, jestli zůstaneme se systémem eBanky napořád, nebo najdeme někde ve světě nebo si vlastními silami vyvineme něco ještě lepšího.


HN: Fúze provází nejistota klientů, o kolik jste jich přišli?

Odchodovost klientů eBanky je poloviční ve srovnání s dobou před vstupem Raiffeisenbank. To znamená, že z ní odchází daleko méně lidí.

HN: Čím si vysvětlujete takovou věrnost?

Jen velmi nepatrné procento klientů uvádí jako důvod, proč odcházejí, právě fúzi - většinou banku opouštějí, protože účet nevyužívají. To neodpovídá pocitům, že by byli nespokojení. Taky se zvýšil příliv depozit do eBanky. Abychom dále zvýšili spokojenost klientů, tak jsme podle jejich návrhů z průzkumů, které si děláme, například zavedli nové účelové půjčky a vytvořili několik modelů eKonta, ze kterých si mohou vybrat, za co platit nechtějí a za co ano. Samozřejmě nedáváme všechno zadarmo, to bychom prodělali kalhoty.


HN: Kolik teď máte celkem klientů?

Počty klientů nezveřejňujeme, ale v obou bankách jich přibývá. Například dnes prodáváme 2,6krát víc běžných účtů v eBance než před rokem.


HN: Kdy fúzi dokončíte?

Co se týče obchodního fungování, fúze skončila. Fungujeme jako jedna banka, máme jednotný management, systém prodeje, systém odměňování či řízení poboček. Do poloviny příštího roku budeme mít i stejnou nabídku produktů a služeb na všech pobočkách. Už teď ale máme pobočky, které dokáží obsloužil jak klienty eBanky, tak Raiffeisenbank v plné šíři. Zhruba ve třetím čtvrtletí dojde i k právnímu sloučení obou bank a firma eBanka, a. s., zanikne. A tím pádem i kód 2400 pro nově zakládané účty. Pro stávající platby bude ale kód fungovat ještě nejméně půl roku.

Lidi jsme museli spíše nabírat


HN: Od začátku fúze uplynul rok. Co během ní bylo pro vás nejobtížnější ?

Začátek. Fúzovat dvě firmy je lidsky obrovská škola. Okamžikem, kdy spojení oznámíte, narůstá v obou firmách veliká nervozita a začínají vznikat neuvěřitelné fámy.

Povím vám jeden z příkladů, o kterém si už povídá celá Raiffeisen International. Z Vídně nám začaly docházet dotazy, které svědčily o tom, že ve firmě probíhá due dilligence. To už bylo po převzetí eBanky. Šlo o to, že Raiffeisen International se chystala emitovat nové akcie na vídeňské burze. Tomu samozřejmě musela předcházet hloubková kontrola i v naší firmě. Jenže, protože emise akcií byla ještě tehdy utajovaná, v těch depeších, které jsme dostávali, měla krycí jméno Riocha. Tehdy za mnou přišel jeden z manažerů naší banky a řekl mi : "Tak je to jasné, přebere nás Santander" (španělská banka, pozn. red.). To byste nevěřili, kolik takových nepodložených zpráv během fúze vzniká.

Navíc fúze přináší logicky i propouštění. Jsem dnes rád, že jsme to udělali rychle, během jednoho nebo dvou měsíců. Ale tehdy na začátku mi bylo nejhůř.


HN: O kolik teď je ve spojovaných bankách méně zaměstnanců?

Paradoxně teď pro nás pracuje o dvě stě lidí víc, než když fúze začala, máme 2400 zaměstnanců. Propouštěli jsme hlavně na centrále, protože jsme často měli dva zaměstnance na jednu pozici. Naopak jsme ale přijímali nové pracovníky na pobočkách, potřebovali jsme je kvůli rostoucím obchodům.


HN: eBanka ale přišla o tým, který programoval její transakční systém. To vás nemrzí?

My jsme o něj ale nakonec nepřišli. Na počátku jsme jim opravdu nebyli schopni zaručit žádnou budoucnost, protože jsme nevěděli, jestli transakční systém budeme dále používat. Pak jsme se dohodli s firmou Logos, že k ní přejdou a budou pro nás dál pracovat.


HN: Nebudete se je snažit dostat zpátky?

Ne, když to bude možné, pak služby, které nesouvisejí přímo s bankovními obchody, si chceme kupovat od jiných firem.

Na českém venkově pro nás není prostor


HN: Budete dál rozšiřovat i pobočkovou síť?

Máme teď 99 poboček a do konce roku bychom měli otevřít ještě tři. Během dvou tří let chceme mít 120 až 130 poboček. Chceme být silní ve městech nad 50 tisíc obyvatel a ve službách pro domácnosti, jejichž příjem je 25 tisíc korun měsíčně a více. Chceme poskytovat širokou škálu půjček pro všechny klienty a u vkladů a investic se zaměřit právě na tyto rodiny s mírně nadprůměrnými příjmy.


HN: Do vesnic nepůjdete? V Rakousku je Raiffeisenbak skoro všude.

V Rakousku je jiná situace, Raiffeisenbank tam začala před 180 lety, tady před patnácti lety. Vesnice v Česku jsou doménou jiných bank, pro nás už tam není prostor.


HN: Nedávno skupina Raiffeisen koupila i Hypo stavební spořitelnu. Bude v Česku nakupovat dál?

Já si myslím, že už toho moc na trhu ke koupi není. A jedna z lekcí, kterými jsem prošel při akvizici v oblasti leasingu, je, že malá akvizice nemá moc smysl. Je to stejně práce a stejné riziko jako velká akvizice. Přínos je ale zanedbatelný.


HN: Teď se prodává BAWAG, máte zájem?

V minulosti jsme ukázali, že se poohlížíme po každé zajímavé příležitosti k expanzi, a budeme v tom pokračovat. Náš budoucí růst ale nebude záviset na akvizicích.


HN: Jaké budou celkové náklady na integraci eBanky a Raiffeisenbak?

Jde o stovky milionů korun.


HN: Nedávno fúzovaly jiné dvě banky - Živnobanka HVB Bank. V čem je způsob, který zvolila Raiffeisenbank, výhodnější?

K cíli vede vždycky víc cest. UniCredit má výhodu proti nám, že už má sjednocený IT systém, na kterém obě banky pracují, my máme stále pro každou banku jiný. Ale zase jsme dali prioritu prodeji služeb, které jsme sloučili dřív, než budeme mít sloučený systém. Udělali jsme to z racionálních důvodů. Z finančních analýz nám vyšlo, že přínos na výnosech bude několikanásobně vyšší, než kolik bychom ušetřili tím, že bychom napřed integrovali IT a procesy a teprve následně prodej. A také si myslím, že se to vyplatilo i pozitivním dopadem na celkovou atmosféru ve firmě.

Příchodu polské mBank se neobáváme


HN: eBanka, se kterou fúzujete, má kmenové klienty hlavně díky svému internetovému bankovnictví. Teď na trh vstoupila polská internetová mBank s účtem a transakcemi zadarmo. Bojíte se jí?

On ale trh není rozdělený podle toho, jestli jde o internetové, nebo neinternetové banky. To rozdělení je spíš na banky, které dokáží dělat kompletní služby na dobré úrovni, a pak na banky které poskytují pouze ty nejzákladnější služby za nízkou cenu. To probíhá ve všech odvětvích včetně spotřebního zboží a dochází k tomu i v bankovnictví. Proto si myslím, že budoucí klienti mBank se budou rekrutovat spíše z řad jiných bank. Naši klienti jsou zvyklí na kvalitu a komfort.


HN: Myslíte si, že mBank tím spustí poplatkovou revoluci?

Spíš ne. Spustit revoluci není tak jednoduché. Ekonomika banky není jenom o cenách poplatků, ale také o úrokových maržích a o rizikových a provozních nákladech. A každá banka ladí jednotlivé komponenty tak, aby výsledkem byl zisk. Abyste dokázali být trvale levnější než ostatní, potřebujete hodně odlišný obchodní model. To znamená málo produktů, malý komfort a potřebujete taky spoustu klientů, abyste to mohli dělat ve velkém. Kdyby dneska s takovou cenovou politikou přišla některá z velkých bank, tak by to poplatkovou revoluci vyvolalo. Ale přichází s ní nový hráč, který vstupuje na český trh, jenž je natolik zralý, že už se na něm tržní podíly příliš nemění. Muselo by jít o dost velkou investici. Nevím, jestli je na to mBank připravená.


HN: mBank plánuje investici 800 milionů korun a její návratnost v roce 2012.

No tak to je velmi malá investice.


HN: mBank ale říká, že bude mít jen pár poboček a tím nízké provozní náklady. Přesto tomu nevěříte?

eBanka si také původně myslela, že bude jen internetová, s méně pobočkami to zkoušely i další banky. A copak banky v západní Evropě pobočky ruší? Nejde to, protože klienti začínají dělat v bankách náročnější transakce, se kterými potřebují poradit. Vezmete si třeba hypotéku přes internet?


HN: mBank slibuje být nejvýhodnější internetovou bankou, co můžete klientům eBanky slíbit vy?

Základní služby, která mBank nabízí, my máme taky. Včetně účtu bez poplatků, jen ho máme s podmínkou, že nám klient posílá určitou částku měsíčně nebo má od nás půjčku či spoří nebo s námi investuje. A kromě toho umíme spoustu služeb, které mBank nabízet ani nebude.


HN: Směřujete k tomu, že vaši klienti budou mít účet zadarmo bez nějakých podmínek?

Ona je to de facto jen jedna podmínka. Řídíme se pravidlem: Čím víc toho s námi, kliente, budeš dělat, tím to budeš mít levnější.

Česko se z evropského průměru nevymyká


HN: Největší konkurence teď panuje u hypoték a díky tomu banky snižují s tím související poplatky. U jakých dalších poplatků se dá takový trend čekat?

A proč se ptáte zrovna na poplatky?


HN: Protože je to téma, které Čechy zajímá, a panuje mínění, že jsou vysoké.

A úrokové marže je nezajímají?


HN: To samozřejmě taky. Třeba na spotřebitelských úvěrech mají banky stále dost vysoké úroky.

A vědí lidé, že po Švýcarsku jsou v Česku vůbec nejlevnější hypotéky v celé Evropě?


HN: Myslím, že ano, a taky vědí, že úroky hypoték mimo jiné stlačuje právě silná konkurence mezi bankami, která v poplatcích zatím zjevně chybí.

Odpovím vám takto. Pokud jde o úroky na úvěrech, české bankovnictví se v tom blíží západní Evropě. A marže z půjček jsou už na úrovni západní Evropy. Jsou podstatně nižší než v ostatních zemích střední a východní Evropy. Ale objemy poskytnutých úvěrů a také depozit jsou mnohem menší, než mají banky v západní Evropě. Tento rozdíl pak musí české banky dohánět na poplatcích.


HN: České banky ale přece nemusí tolik vydělávat.

Zase tak velké zisky investorům nenesou. Návratnost kapitálu českých bank je 16 procent ročně. Jinde ve střední Evropě je to víc. A investoři profitují víc než v Česku i v některých západoevropských zemích, vyjma těch států, kde trh deformují nevýdělečné kampeličky a záložny.

Lubor Žalman (41)

Bankovní kariéru začal v době, kdy tuzemské bankovnictví bylo v plenkách. Po studiích fyziky na Matematicko-fyzikální fakultě pražské Univerzity Karlovy zamířil rovnou do tehdejší "první dámy" bankovnictví, do Komerční banky, a v ní pak na různých výkonných pozicích zůstal až do roku 1998. Poté pracoval tři roky ve společnosti McKinsey&Company, nejdříve jako Senior Associate, později jako Engagement Manager. V letech 2003 - 2004 ho získala největší tuzemská finanční skupina PPF. Působil v její společnosti Home Credit International jako manažer projektu. Předsedou představenstva a generálním ředitelem Raiffeisenbank je od května 2004 a byl tak jedním z hlavních aktérů převzetí eBanky od PPF. Od ledna letošního roku se stal i předsedou představenstva eBanky.

Je ženatý a má dvě děti. Jeho koníčky jsou sport a rodina. Má rád fotbal a box.

Seriál HN


Top českého byznysu

6. 12. Salvador Anglada, generální ředitel Telefóniky O2 Czech Republic
7. 12. Mike Short, generální ředitel Plzeňského Prazdroje
10. 12. Lubor Žalman, generální ředitel Raiffeisenbank
11. 12 Martin Dvořák, generální ředitel Dopravního podniku hl.m. Prahy
12. 12. Vladimír Plašil, předseda představenstva společnosti Alta
13. 12. Andrew North, generální ředitel IKEA Česká republika
14. 12. Alice Punch, generální ředitelka Korn/Ferry International

Související
Newsletter

Byznys podle HN

Nechcete, aby vám uniklo to nejdůležitější?

Pro naše čtenáře připravujeme každý týden newsletter o byznysu a finančních trzích. Stačí zde zadat svůj email a každý pátek od nás dostanete souhrn událostí, které byste neměli minout. A přidáme osobní tipy čtyř osobností newsroomu Hospodářských novin. Píše Martin Jašminský, Luděk Vainert, Luboš Kreč a Petr Kain.

Přihlášením se k odběru newsletteru souhlasíte se zpracováním osobních údajů a zasíláním obchodních sdělení, více informací ZDE. Z odběru se můžete kdykoli odhlásit.

Přihlásit se k odběru