Zpětná vazba má svá pravidla

Lidé, a to nejen ve své práci, potřebují a vyžadují zpětnou vazbu: jedním z důvodů popularity sportu je, že svým účastníkům i divákům dává možnost v každém okamžiku vědět, jaké je skóre hry. Potřebu znát "skóre hry" mají lidé i ve své práci a profesní kariéře.
Zaměstnanci, kterým nadřízený dává jen velmi omezenou zpětnou vazbu, se často domýšlejí toho nejhoršího: "Určitě je se mnou nespokojený", "Neodpovídám jeho požadavkům", "Musím mít nějaký problém". Dlouhodobější nedostatek zpětné vazby vede zpravidla k přesvědčení, že nadřízený či firma o práci zaměstnance nestojí, nebo že nadřízenému na něm nezáleží.
S manažery, kteří význam zpětné vazby nedoceňují, nebo se jí snaží vyhnout (mimo jiné tím, že hodnotí nejednoznačně, spíše mírně nebo velmi obecně), se lze v praxi setkat poměrně často. Důvody jsou prozaické: "přílišné zaneprázdnění", obavy před možnými konflikty se zaměstnanci nebo z jejich demotivace, nedostatek odvahy zaměstnanci sdělit, že jeho výkon neodpovídá požadavkům, spoléhání na to, že výkonové problémy zmizí samy od sebe či to, že se manažer při předávání i pozitivní zpětné vazby "necítí dobře". Nadřízený, který zpětnou vazbu neposkytuje, však nejen nevyužívá možnosti motivace zaměstnanců, ale brání i v jejich rozvoji a růstu výkonu.
Je třeba přiznat, že poskytování zpětné vazby není jednoduché. Vyžaduje nejen zájem, ochotu a odvahu, odpovídající čas a přípravu, ale i sociální dovednosti, které jsou předpokladem její účinnosti. Efektivní zpětná vazba se opírá o tři hlavní principy. Je poskytována průběžně, snaží se vyvarovat nepříznivým emocionálním reakcím zaměstnance bránícím jejímu přijetí a pomáhá hledat východiska ke zlepšení výkonu.

Důležitá je komunikace

Poskytovat zpětnou vazbu znamená využít všech příležitostí k pochvale a povzbuzení zaměstnance. Pochválit zaměstnance, který vykonal dobrou práci, není nic špatného - pochvalu lidé mají rádi a někteří zaměstnanci potřebují tuto motivaci ke své práci trvale. Znamená však i zavčas zaměstnanci sdělit, čeho by se měl vyvarovat, nebo co by měl ke zlepšení svého výkonu provádět jinak.
Tuto formu zpětné vazby by manažeři měli poskytovat během celého roku. Chybou je, je-li zpětná vazba předávána jen při pravidelném ročním hodnocení výkonu. Negativní zpětná vazba podaná tímto způsobem často postrádá důvěryhodnost (působí jako účelový útok na zaměstnance) a zaměstnanci ji zpravidla odmítají. I v případě, kdy zaměstnanec tuto zpětnou vazbu akceptuje, přetrvává u něj vědomí, že jeho výkon se musel nepříznivě posuzovat po dlouhou dobu a že nedostal příležitost, aby na nespokojenost svého nadřízeného reagoval.
Pravidelné roční hodnocení výkonu by mělo být jen shrnutím zpětnovazebních rozhovorů, které manažer se svými zaměstnanci vedl v průběhu celého roku a zaměstnancům by nemělo přinášet žádná nepříjemná překvapení. Soustředit by se mělo především na to, jak by bylo možno výkon zaměstnance s podporou jeho manažera v následujícím roce zvýšit, například pomocí cíleného koučingu nebo tréninkového programu.

Pravidla zpětné vazby

Potřebou sdělit zaměstnancům, jak pracují a jaký výkon od nich organizace očekává, se poskytování zpětné vazby nevyčerpává. Dosáhnout odpovídající změny pracovního chování vyžaduje podat ji tak, aby u zaměstnance nevyvolávala odmítavé a obranné reakce, a pomoci mu nalézt způsob, jak požadované změny dosáhnout.
Obranným a emocionálním reakcím, které zpětná vazba vyvolává - tendenci odmítat kritiku, obhajovat vlastní práci, zdůrazňovat osobní zásluhy... - se nelze vždy zcela vyhnout. Cílem zpětné vazby by proto mělo být se jich vyvarovat. Předpokladem je věcné a konkrétní vysvětlení pracovních výsledků či pracovní události z pohledu organizace a společné hledání východisek ke změnám.
Je-li předmětem zpětné vazby konkrétní chování, pak zaměstnanec ví, že nejde o globální kritiku jeho osobnosti. Osoba poskytující zpětnou vazbu mu implicitně říká, že řadu dalších aspektů jeho osoby akceptuje. Zpětná vazba by se proto měla vyvarovat zobecňujících výrazů typu "vždy", "stále" nebo "nikdy", majících sklon obranné a odmítavé reakce vyvolávat. Nepřijatelné chování by pak mělo být vždy konfrontováno s konkrétními výkonovými standardy, které nebyly dosaženy, nebo předpisy, které byly porušeny. Je-li nežádoucí chování objektivně doloženo, nemusí se zaměstnanec cítit napadený - jde o sdělení, nikoli o výčitku nebo obviňování. Zpětná vazba neprobíhá ve formě diskuse o tom, zda je jeho chování špatné, neoprávněné a podobně, ale v podobě popisu toho, jaký dopad na organizaci mělo. O něm většinou nelze diskutovat.
Efektivitu negativní zpětné vazby omezuje mnohdy i to, že vedle popisu nežádoucího chování obsahuje i přímé či implicitní obvinění kritizovaného. Průběh zpětnovazebního rozhovoru se pak spíše než na popis a rozbor nežádoucího jednání (jak má být změněno) zaměřuje na osobu zaměstnance a jeho vztah k nadřízenému či organizaci. Tak například na vyjádření: "Přišel jste opět pozdě, protože neberete v úvahu, že na vás ostatní budou muset čekat" obsahující obvinění ("protože neberete v úvahu, že na vás ostatní budou muset čekat") bude kritizovaný velmi pravděpodobně reagovat tak, že jeho obsah bude odmítat. Alespoň teoreticky totiž vždy existuje možnost, že hodnotící vyjádření není správné. Efektivní zpětná vazba spočívá v hodnotově neutrálním popisu kritizovaného chování a jeho důsledků, zdržujícím se jakékoli interpretace.

Hledání východisek

Hledání východisek ke změnám se zaměstnanci snaží poskytnout rady a pomoc, jak by své chování mohl zlepšit. Svou snahu pomoci by měl manažer jasně deklarovat, jeho rady však nemusí mít vždy direktivní charakter. Mnohdy mohou být efektivněji poskytovány ve formě podnětů či návrhů vedoucích zaměstnance k tomu, aby požadované chování odvodil sám.
Je-li nízký výkon zaměstnance trvalejší a stává se zvykem, měly by být požadavky na změnu pracovního chování formulovány v podobě plánu zlepšení pracovního výkonu zaměstnance. Ten stanoví konkrétní kroky, které by měl zaměstnanec ke zvýšení své výkonnosti podniknout, a to během určitého období. Úkolem manažera je zajistit, že plán bude doveden do konce - kontrolovat, že zaměstnanci jeho kroky plní, směřují k dohodnutému cíli, dodržují časový harmonogram plánu, účastní se tréninků a tak dále.
Jednou z cest, jak zaměstnancům v realizaci plánu zlepšení výkonu pomoci, je dohodnout s nimi - v závislosti na rozsahu plánu - pravidelné týdenní nebo měsíční schůzky sloužící k hodnocení dosaženého pokroku. Tyto schůzky poskytují manažerovi informace nezbytné k posouzení jejich postupu a zaměstnancům dávají najevo, že jejich zlepšování je pro manažera důležité. Ukáže-li manažer, že plán je pro něj důležitý, stane se i jednou z priorit jeho zaměstnanců.
[*]
Autor je poradcem společnosti Consilium Group, Management Consultants