Rozlišení zdravých a škodlivých konfliktů v organizaci je zpravidla jednoduché. Škodlivé jsou ty, které se dotýkají osob, prospěšné naopak ty, které se vztahují k odlišným pohledům a myšlenkám. Těm škodlivým je v organizaci třeba vhodnými přístupy předcházet, zdravé je však často třeba vyvolávat. Výskyt konfliktů obou druhů spolu navíc souvisí: snaha potlačovat prospěšné konflikty, které organizace ke svému růstu a prosperitě potřebuje, vede totiž často ke vzniku konfliktů nepříznivých.

Konflikty osob a jejich skupin stravují vnitřní zdroje organizace. Ta se v jejich důsledku zabývá spíše vnitřními problémy - bojem s "vnitřním nepřítelem" - než péčí o zákazníky a sledováním konkurence. Nepříznivé konflikty spadají zpravidla do několika základních skupin: patří k nim "konflikty osobností", kdy se lidé dostávají do sporu prostě proto, že jim vzájemně nevyhovuje jejich osobní pracovní styl; konflikty vztahující se k odlišnému zacházení se zaměstnanci - kdy určité osoby mají dojem, že jejich plat či pracovní podmínky nejsou spravedlivé; či konflikty vznikající v situaci, kdy organizace prochází změnami, se kterými většina zaměstnanců nesouhlasí. Specifickou kategorií jsou pak konflikty mezi manažery soupeřícími o pravomoci a pozice, které mohou snadno metastazovat do konfliktů a občanských válek mezi jejich organizačními jednotkami.

Pět pravidel předcházení sporům

Negativní konflikty jsou v každé větší organizaci nevyhnutelné, jejich vzniku či rozšíření však lze předcházet. Úspěšní manažeři se při jejich prevenci a řešení - ať již vědomě či nevědomě - opírají o pět hlavních pravidel.

- Zaprvé, konflikty se rodí v situacích, kdy řízení nadměrně spoléhá na formální pravomoci. Schopní manažeři a úspěšní vůdci vědí, že jejich vliv v organizaci nemůže být založen jen na formálních pravomocích jejich pozice a že čím vyšší je jejich místo, tím méně mohou na tyto pravomoci spoléhat.

- Pravděpodobnost vzniku konfliktů v organizaci snižuje i vedení, které zaměstnancům trvale připomíná, že jejich činnost - vyjádřeno obrazně - nespočívá v otesávání kamene, ale stavbě katedrály. Vznikají-li v organizaci osobní nebo skupinové konflikty, je účinným protilékem často jasně vyjádřený společný cíl, zastiňující rozdíly v práci jednotlivých zaměstnanců.

- Třetí pravidlo spočívá ve využívání plného spektra možností, které má organizace k řešení konfliktní situace k dispozici, a v jejich vhodné aplikaci. K řešení konfliktů používají organizace často pouze dvou alternativních postupů založených na snaze konfliktu se vyhnout a předpokládat, že sám zmizí, nebo na jeho řešení cestou konfrontace, spočívající v přesvědčování a nátlaku. Tyto přístupy k řešení konfliktů jsou zpravidla nejjednodušší, většinou však nikoli nejúčinnější. V zájmu organizace často není ani řešení osobních konfliktů cestou kompromisů.

Ke snížení výskytu nezdravých konfliktů přispívají často spíše přístupy založené na otevřené diskusi o rozdílných názorech a na snaze o společné nalezení řešení konfliktu v zájmu zúčastněných stran i organizace jako celku. Jejich předpokladem je přiznání rozdílných názorů, analýza jejich příčin a převedení konfliktu z osobní či emocionální roviny do roviny faktů. I když tato metoda není nejrychlejším přístupem, produkuje nejtrvalejší výsledky.

Analogicky mohou pomoci i postupy využívající možnosti delegovat řešení konfliktů na osobu schopnou je nestranně řešit. V méně významných záležitostech či v podmínkách, kdy ve struktuře cílů organizace hraje důležitou úlohu udržení dobrých vztahů, může být adekvátní cestou řešení konfliktu i přístup vycházející ze snahy vyjít druhé straně vstříc. Úspěšní vůdci znají hodnotu občasných ústupků i přiznání omylu.

- Čtvrté pravidlo předcházení nepříznivým konfliktům se týká firemní kultury, kterou úspěšní vůdci vytvářejí. Jednou z jejích zásad je, že osoby v organizaci by měly odolávat pokušení vstupovat do konfliktů druhých. Toto pravidlo se vztahuje i na podřízené manažerů, kteří se dostali do sporu.

- Páté pravidlo, které lze označit jako princip poslední šance, říká, že selžou-li jiné možnosti, lze konflikt často úspěšně řešit tak, že nadřízený manažer požádá osoby, které se do konfliktu dostaly, aby jej vyřešily samy - nebo se připravily na řešení, které rozhodne manažer sám. Rozdílné názory osob se tímto způsobem mnohdy podaří rychle odstranit.

Podpora zdravých konfliktů

Zdravé konflikty - tedy mezi odlišnými názory a pohledy na věc - je v organizaci třeba podporovat. Stejně jako "dobrý" cholesterol může snížit riziko infarktu, konflikty různých názorů pomáhají udržovat organizaci zdravou. Diskuse a odlišné názory jsou životně důležité především pro trvalou adaptabilitu organizace. Úspěšní vůdci proto podporují konflikty idejí jako jednu z důležitých kulturních hodnot svých firem.

Ke vzniku příznivě působících konfliktů zpravidla nepomohou běžné schůze a porady, často však ani "brainstormingy", kde veškerá diskuse probíhá mezi několika manažery a většina zaměstnanců se ocitá v roli diváků. Vhodné jsou spíše metody, které odlišné názory a zdravé střety pohledů cíleně stimulují. Buď tak, že o názor na určitý problém, nejlépe v písemné podobě, je požádán každý člen skupiny, nebo tak, že určité osoby jsou požádány či pověřeny úkolem shromáždit argumenty na podporu určitých názorů nebo rozhodnutí, že skupina zaměstnanců je rozdělena do týmů majících hájit jednotlivé varianty řešení a podobně.

Snahou těchto metod je zajistit, aby při rozhodnutí bylo vzato v úvahu co nejvíce možností a skutečností. Jejich význam roste s důležitostí rozhodnutí a jejich použití je vhodné zejména tehdy, kdy budoucnost je nejistá a rozhodování je zatíženo značným rizikem.

K přínosům těchto metod patří, že ze zdravých názorových konfliktů vytvářejí organizační zvyk a tyto konflikty odosobňují a zbavují emocí - ti, kteří s určitým názorem či návrhem nesouhlasí, tak činí nikoli z osobních důvodů, ale proto, že to odpovídá jejich roli či úkolu.

Praxe řady velkých podniků ukázala, že tendence aktivně podporovat vyjádření odlišných názorů napomáhá nejen při zavádění přijatých rozhodnutí, ale je účinnou zbraní i proti nebezpečí chybného rozhodnutí pod vlivem takzvaného skupinového myšlení (groupthink). K tomu dochází, má-li organizace tendenci dosahovat v názoru na určitý problém nebo při rozhodování v určité věci poměrně rychle konsensu. Spíše než známkou správného rozhodnutí je rychlý konsensus totiž často důsledkem toho, že odlišné názory či fakta byly potlačeny, nebo že se některé osoby obávají vyjádřit nahlas své pochyby.

Autor je konzultantem, Consilium Group